國泰集團：民(mín)爆一體化+軌交自動化及信息化，雙核驅動發展

國泰集團于2006年12月(yuè)注冊成立，旨在整合省内軍工(gōng)系統、鎢業(yè)系統内的(de)民(mín)爆器(qì)材生産企業(yè)。2017年收購(gòu)省民(mín)爆公司旗下江銅民(mín)爆、威源民(mín)爆100%股權，整合銅業(yè)系統、煤炭系統内的(de)民(mín)爆器(qì)材生産企業(yè)。2018年實現了全省民(mín)爆生産企業(yè)整體上(shàng)市。2019年收購(gòu)北京太格時代自動化系統設備有(yǒu)限公司，進軍軌道交通領域。2020年經省政府批準升格爲省出資監管企業(yè)。

由于民(mín)爆器(qì)材屬于易燃易爆的(de)危險品，“牌照(zhào)生意”的(de)特性爲民(mín)爆行(xíng)業(yè)築起了極高(gāo)的(de)入行(xíng)門檻。對于已獲得相(xiàng)應許可(kě)證的(de)企業(yè)而言，許可(kě)證是穩健生産經營的(de)基礎，同時也(yě)降低了很多潛在的(de)競争。但(dàn)是随著(zhe)我國經濟增速開(kāi)始放(fàng)緩，下遊産能(néng)嚴重過剩，受此影響，非常看好的(de)民(mín)爆市場(chǎng)前景突然變得暗(àn)淡起來。民(mín)爆行(xíng)業(yè)經過這十幾年的(de)發展，企業(yè)的(de)服務意識都(dōu)已經有(yǒu)了很大(dà)的(de)變化，因此民(mín)爆企業(yè)隻有(yǒu)通“戰略與模式轉型升級”，由單一發展模式向多元化發展，才能(néng)突破行(xíng)業(yè)瓶頸。

從2011年起，國泰集團持續進行(xíng)數字化轉型變革，從“六統一管控“、”信息化建設“、”安全生産标準建設“等變革曆程。金(jīn)蝶集團始終緻力于服務國泰，以應對戰略轉型帶來的(de)挑戰。

在從單一發展模式向多元化發展的(de)過程中，給企業(yè)管理(lǐ)帶來如(rú)下挑戰：

多元化集團的(de)基礎信息平台的(de)整合如(rú)何解決？

集團高(gāo)速擴張人(rén)員，帶來的(de)組織管理(lǐ)工(gōng)作量增大(dà)，如(rú)何面對新的(de)組織架構頻繁變化帶來的(de)人(rén)員體系調整問題？作爲化工(gōng)制(zhì)造行(xíng)業(yè)，每個(gè)崗位的(de)薪酬結構不同，核算前期隻停留在人(rén)工(gōng)核算層面，怎麽提高(gāo)員工(gōng)薪酬管理(lǐ)工(gōng)作效率？如(rú)何應對集團多元化跨地(dì)區兼并帶來的(de)差異化财稅政策引起的(de)管理(lǐ)挑戰？

從單一的(de)流程制(zhì)造企業(yè)到(dào)多元化各行(xíng)業(yè)的(de)日常的(de)業(yè)務運作管理(lǐ)，信息化怎麽來支撐企業(yè)的(de)發展？

随著(zhe)多元化快速發展的(de)步伐，面對新引進的(de)軌道交通自動化、智能(néng)制(zhì)造廠(chǎng)等各生産場(chǎng)點，每種産品的(de)工(gōng)藝和(hé)生産工(gōng)序都(dōu)不同，生産成本核算時間長，成本差異大(dà)，怎麽解決？國泰集團銷售網點遍布全面，整體的(de)費用(yòng)報銷需要面向全員，但(dàn)員工(gōng)報銷時間長，導緻員工(gōng)體驗不佳，如(rú)何優化？集團内各銷售采購(gòu)業(yè)務，涉及到(dào)不同炸藥品種及使用(yòng)情況，業(yè)務繁雜，對賬工(gōng)作量大(dà)，如(rú)何運用(yòng)信息技術(shù)來減輕員工(gōng)工(gōng)作量？

面對快速發展的(de)集團型企業(yè)，集團的(de)預算口徑如(rú)何有(yǒu)效的(de)反映企業(yè)現狀，同時面對資金(jīn)需求量增大(dà)的(de)問題，如(rú)何提高(gāo)資金(jīn)支付效率？

面對資金(jīn)支付工(gōng)作量大(dà)，資金(jīn)調配時間長，如(rú)何處理(lǐ)？針以多業(yè)态下各分(fēn)子财務核算及集團預算口徑不一緻，如(rú)何調整？

爲解決國泰集團戰略轉型帶來的(de)挑戰，金(jīn)蝶爲國泰集團信息化系統規劃爲三大(dà)平台方式。以IT基礎平台爲支撐手段，通過業(yè)務運營平台進行(xíng)日常業(yè)務運作，由集團協同管理(lǐ)平台，對集團多組織業(yè)務進行(xíng)協調與統一管控，并進行(xíng)數據彙總分(fēn)析決策。

全集團以IT基礎爲統一支撐平台，适配多元化發展下國泰集團統一基礎主數據需求

通過規範的(de)主數據，從業(yè)務直接打通到(dào)财務，釋放(fàng)财務雙手，減輕一線财務工(gōng)作量。對财務賬套按新科目/新輔助核算體系轉換升級，優化運算能(néng)力，加速報表呈現。建立規範簡易和(hé)一般納稅的(de)憑證記賬規則，從财務到(dào)稅務所有(yǒu)業(yè)務場(chǎng)景映射到(dào)财務系統。負責信息化的(de)段工(gōng)說：“通過EAS系統建設，讓國泰集團增加新公司時隻需要分(fēn)配主數據就可(kě)以直接使用(yòng)，大(dà)大(dà)降低了新公司整合的(de)難度。”

通過對人(rén)、财、物(wù)的(de)分(fēn)模塊精細化管理(lǐ)，使用(yòng)業(yè)務運營日常運作效率更優

通過金(jīn)蝶EAS産品的(de)人(rén)力資源、集團财務、資金(jīn)管理(lǐ)、供應鏈管理(lǐ)、生産管理(lǐ)各模式實施，實現國泰集團人(rén)力資源、财務、業(yè)務數據一體化。在人(rén)力資源方面，優化員工(gōng)入職、通過對接人(rén)才庫、薪酬核算發放(fàng)一體化，集團薪酬核算員縮減爲兩人(rén)。在集團财務管理(lǐ)方面，統一财務基礎管理(lǐ)要求，全面整合财務報表和(hé)外部監管要求建立資金(jīn)管控系統，大(dà)大(dà)提高(gāo)資金(jīn)支付效率；通過建立供應鏈管理(lǐ)體系，建立從采購(gòu)、庫存、生産、銷售完整流程，讓成本計(jì)算更精确。結合民(mín)爆行(xíng)業(yè)生産的(de)特點，核算細化至每個(gè)車(chē)間、每個(gè)關鍵成本對象開(kāi)展對應的(de)成本核算，細化至每個(gè)材料的(de)不同産品規格型号，形成完整的(de)生産成本一體化模式。國泰集團本部負責生産供應部的(de)鄒工(gōng)說：“我的(de)工(gōng)作主要是需要查看各公司發來的(de)采購(gòu)需求，整合總部代付單、查看各子公司欠款金(jīn)額和(hé)民(mín)爆集團欠款總額，以前這些操作都(dōu)需要每家彙總數據，反複确認，現在隻需要點擊一下審批通過，而且财務那邊就直接就可(kě)以收到(dào)消息，沒有(yǒu)問題的(de)話(huà)，很快就可(kě)以完成付款。效率很快。“

以全面預算管控方式覆蓋國泰集團各業(yè)務環節，使集團管控實現全面協同

規範集中編制(zhì)核算，強化集團管控，實現年報編制(zhì)不再調用(yòng)區域公司的(de)核算人(rén)員，減輕了區域财務負擔，降低集團經營成本。通過預算控制(zhì)，加強費用(yòng)預算及額度管控，集團費用(yòng)有(yǒu)效降低15%。負責财務的(de)李會(huì)計(jì)說：“以前我們審核費用(yòng)時要每單來看看有(yǒu)沒有(yǒu)超預算，現有(yǒu)EAS系統直接根據已制(zhì)定的(de)預算來執行(xíng)，大(dà)大(dà)降低了核算财務人(rén)員負擔。“

支撐平台帶來的(de)整體數據規範

以國泰集團整體統一規劃的(de)支撐平台，全面進行(xíng)數據規範、重新審查設置系統參數、用(yòng)戶權限，打通銀行(xíng)賬戶等各項基礎資料，數據超1900多條數據信息，建立成符合國泰集團多元化業(yè)務發展的(de)數據基礎。

人(rén)、财、物(wù)一體化，效率全面提升

員工(gōng)入職時間由一周縮短爲一天；對接人(rén)才庫，企業(yè)人(rén)才庫水(shuǐ)平提升30%；薪酬核算發放(fàng)一體化，集團薪酬核算員縮減爲兩人(rén)；業(yè)務資金(jīn)一體化，費用(yòng)資金(jīn)一體化，薪酬支付一體化，資金(jīn)支付效率提升53%，人(rén)員降低20%，每年節省财務手續費數萬元；集團資金(jīn)歸集，資金(jīn)使用(yòng)效率提升20%；集中銷售分(fēn)開(kāi)生産，集中采購(gòu)分(fēn)開(kāi)送貨，企業(yè)炸藥銷售規模由原來每年10萬噸提升17.4萬噸，炸藥單位成本由3700元降爲3400元。實現一鍵成本核算及還原，實現人(rén)工(gōng)粗放(fàng)的(de)統計(jì)到(dào)精細化的(de)核算轉變，成本準确性提高(gāo)30%；

集團管控全面升級，有(yǒu)效防範風險

受益于集團财務管系統和(hé)财務合并報表的(de)上(shàng)線，既減輕了财務核算的(de)工(gōng)作量，又(yòu)提高(gāo)業(yè)務風險的(de)可(kě)追溯性。從合并報表2018年上(shàng)線起，全集團年報編制(zhì)已不再調用(yòng)區域公司的(de)核算人(rén)員，全面減輕了區域财務負擔。合并報表模闆從原來在Excel開(kāi)啓至少(shǎo)需要30分(fēn)鍾，上(shàng)線後運算僅需3分(fēn)鍾，不到(dào)原來的(de)10%；權益抵消從無法運算，到(dào)全集團權益抵消計(jì)算4分(fēn)鍾/次；往來款抵消從線下的(de)15天到(dào)現在的(de)3天，提效了12天。同時所有(yǒu)财務數據都(dōu)可(kě)追溯查找原始相(xiàng)關業(yè)務。

江西(xī)國泰集團一直面臨著(zhe)從單一化工(gōng)制(zhì)造行(xíng)業(yè)轉向多元化發展的(de)模式轉型需求，與金(jīn)蝶近十幾年的(de)合作、信任，讓江西(xī)國泰很好的(de)應對了企業(yè)數字化轉型下帶來的(de)挑戰。2020年，國泰收購(gòu)軌道交通行(xíng)業(yè)北京太格集團，雙方團隊隻用(yòng)三個(gè)月(yuè)時間，全面完成财務、人(rén)資、供應鏈、生産制(zhì)造、成本核算、費用(yòng)報銷、全面預算、合并報表、資金(jīn)管理(lǐ)的(de)整體上(shàng)線，很好的(de)使新加入的(de)子集團融入整體江西(xī)國泰，全面助力國泰集團實現“民(mín)爆一體化+軌交自動化及信息化，雙核驅動發展“的(de)戰略目标。