連雲港：集約高(gāo)效、共享共赢

連雲港港口集團有(yǒu)限公司（簡稱：“連雲港港”，股票代碼601008）是江蘇省最大(dà)海(hǎi)港，中國沿海(hǎi)25個(gè)主要港口、12個(gè)區域性主樞紐港和(hé)長三角港口群三大(dà)主體港區之一。連雲港港口集團主營業(yè)務分(fēn)五大(dà)闆塊，即：碼頭裝卸、現代物(wù)流、港口建設、臨港工(gōng)業(yè)、綜合服務。港口吞吐量連續多年保持17%的(de)平均增長，集裝箱位列江蘇港口第一、大(dà)陸港口第九、世界港口23位。

經過幾十年的(de)發展，連雲港港口集團目前面臨多層級、多區域、多業(yè)态、多并購(gòu)的(de)現狀， 如(rú)何實現全集團的(de)管理(lǐ)整合，實現數字化轉型，已經是刻不容緩的(de)工(gōng)作之一 。集團領導也(yě)在集團黨組工(gōng)作會(huì)議上(shàng)對于數字化轉型，建立财務也(yě)提出了具體的(de)目标和(hé)要求：遵守“一個(gè)公司”的(de)信條、快速的(de)市場(chǎng)進入與響應、降低成本。

随著(zhe)行(xíng)業(yè)内業(yè)務經營競争的(de)加劇和(hé)企業(yè)管理(lǐ)模式的(de)轉變，連雲港港口集團原有(yǒu)的(de)财務管理(lǐ)機制(zhì)在财務制(zhì)度、财務評價、風險與内控以及價值管理(lǐ)等方面均面臨不小(xiǎo)的(de)挑戰，通過财務共享服務模式可(kě)保障各種資源的(de)均衡使用(yòng)，使整個(gè)集團的(de)财務管理(lǐ)運作更加高(gāo)效。

開(kāi)港之初，連雲港港口僅爲老窯漁村的(de)一個(gè)木質棧橋碼頭，至1937年6月(yuè)，已擁有(yǒu)煤炭和(hé)雜貨碼頭各一座，可(kě)同時靠泊6艘千噸級船(chuán)舶。在抗日戰争勝利後，碼頭由于長年失修、港内淤積嚴重，吞吐量一度呈“斷崖式”下滑，至建國前夕已瀕臨“死港”邊緣。新中國成立後，連雲港港迅速恢複生産，近20年的(de)年均增量達到(dào)1137萬噸。如(rú)今連雲港港口綜合功能(néng)日趨完善，航道等級30萬噸級，可(kě)接卸世界最大(dà)散貨船(chuán)以及1.4萬TEU以上(shàng)的(de)集裝箱大(dà)船(chuán)。

“我們的(de)航道深水(shuǐ)化、船(chuán)舶大(dà)型化、碼頭專業(yè)化、裝備現代化、港航信息化等水(shuǐ)平已經處于世界主流”，連雲港港口控股集團總裁朱向陽表示。随著(zhe)“一帶一路(lù)”合作倡議的(de)提出，連雲港港憑借陸海(hǎi)交彙樞紐優勢成爲戰略支點，開(kāi)始邁向更爲廣闊的(de)天地(dì)，朱向陽總結道，“對外而言，我們的(de)發展态勢良好，集團不斷壯大(dà)發展，對内而言，我們還是有(yǒu)一些隐患”。

目前連雲港港口集團處于高(gāo)速增長階段，在原有(yǒu)碼頭業(yè)務、物(wù)流業(yè)務、港建業(yè)務不斷發展的(de)同時，爲了保持競争優勢，也(yě)在不斷調整自身的(de)經營戰略、組織結構、管理(lǐ)模式，最大(dà)程度的(de)整合集團資源，降低成本，提高(gāo)效率。随著(zhe)分(fēn)子公司不斷增多，各個(gè)分(fēn)子公司内部的(de)業(yè)務也(yě)變得越來越頻繁，各成員單位收入、成本、費用(yòng)确認标準不統一、财務制(zhì)度不統一，以及财務人(rén)員的(de)問題，逐漸突出。在增加集團公司财務管理(lǐ)跨度的(de)同時，也(yě)大(dà)大(dà)增加了難度。如(rú)何運用(yòng)好數字化來适應企業(yè)的(de)快速發展，成了擺在連雲港港口面前的(de)一個(gè)難題。

高(gāo)速擴張、管控困難：

集團内成員單位多達150家，其中約10家是在近2年内新成立或者整合成立的(de)新公司，财務管理(lǐ)制(zhì)度不完善，财務人(rén)員水(shuǐ)平不高(gāo)，集團管理(lǐ)起來，難度很大(dà)。由于缺乏有(yǒu)效的(de)事中控制(zhì)手段，業(yè)務部門對于預算管理(lǐ)也(yě)出現了參與度不高(gāo)、數據不準确、流于形式等問題，導緻整個(gè)集團在的(de)資金(jīn)、費用(yòng)管理(lǐ)方面存在較高(gāo)的(de)風險。

“很多财務工(gōng)作人(rén)員反映，随著(zhe)集團下屬分(fēn)子公司數量不斷增多，他(tā)們工(gōng)作量比以前翻了幾倍，問題主要出現在流程複雜、信息傳遞不及時、大(dà)量重複勞動等”，港口集團人(rén)力資源主任說道，一直以來，集團财務人(rén)員的(de)需求量都(dōu)特别大(dà)，但(dàn)是經常存在留不住人(rén)的(de)情況，這不利于集團高(gāo)級财務人(rén)才的(de)培養。另外在财務報表方面也(yě)因核算标準不一緻，内部成員單位間的(de)業(yè)務雙方口徑不一，導緻報表數據失真。

信息孤島、信息割裂：

集團内成員單位形成了以碼頭公司爲代表的(de)自建業(yè)務系統，光(guāng)碼頭業(yè)務系統就多達3~4種，這導緻了信息化管理(lǐ)的(de)條塊分(fēn)割，缺乏整體性、系統性。各系統功能(néng)模塊之間彼此關聯少(shǎo)，信息孤島現象嚴重。從業(yè)務前端到(dào)财務後端，對系統的(de)使用(yòng)都(dōu)存在很大(dà)的(de)困擾。

人(rén)才稀缺、制(zhì)約發展：

港口集團發展曆史悠久，老一輩傳承，新一代接力，港口集團已經見證了太多員工(gōng)在這裏成長發展，相(xiàng)互都(dōu)結下了很深厚的(de)友(yǒu)誼。“工(gōng)作内外，我們都(dōu)是兄弟姐妹(mèi)”，一位老港口集團員工(gōng)說道。但(dàn)随著(zhe)集團的(de)發展，朱向陽發現大(dà)家臉上(shàng)的(de)笑(xiào)容少(shǎo)了，“走個(gè)路(lù)都(dōu)是急匆匆”員工(gōng)們的(de)抱怨比以前多了，尤其是财務部門。成員單位中财務人(rén)員，随著(zhe)業(yè)務量增長，工(gōng)作量也(yě)大(dà)大(dà)增加，重複性，基礎性的(de)核算工(gōng)作，成了這些财務人(rén)員工(gōng)作中的(de)主要内容。主要表現在一部分(fēn)中高(gāo)端人(rén)才開(kāi)始流失，初級員工(gōng)的(de)業(yè)務技能(néng)培訓也(yě)出現了斷層，使成員單位财務人(rén)員培養難度加大(dà)，制(zhì)約了整個(gè)集團的(de)發展。

本次項目建設目标在于通過集團财務共享中心的(de)建設，打造覆蓋全集團所有(yǒu)公司的(de)業(yè)務财務一體化管理(lǐ)平台，通過引進信息化手段，實現業(yè)務财務管理(lǐ)的(de)标準化、流程化、智能(néng)化、透明(míng)化，從而實現支撐集團發展、提升管理(lǐ)效益，防範管理(lǐ)風險，降低人(rén)員成本的(de)目标。金(jīn)蝶系統将在在充分(fēn)體現合理(lǐ)性、合規性、規範性及集中化的(de)前提下，結合連雲港港口集團自身特點，打造了從預算到(dào)報賬再到(dào)核算、從業(yè)務前端到(dào)财務集團管控、再到(dào)财務公司集中支付的(de)一體化集團管控體系。

面對數據化時代，科技與業(yè)務、财務工(gōng)作越來越緊密的(de)結合，連雲港港口集團總裁朱向陽表示，“連雲港港口将緊緊抓住這一重大(dà)機遇，充分(fēn)發揮自貿區的(de)優勢，與金(jīn)蝶攜手，著(zhe)力将港口片區打造成開(kāi)放(fàng)型經濟發展先行(xíng)區、實體經濟創新發展和(hé)産業(yè)轉型升級示範區，書(shū)寫港口新篇章(zhāng)”。

圖 連雲港港口集團财務共享應用(yòng)藍圖

集團管控、編碼統一

“我們成立了财務共享中心，讓财務人(rén)員集中辦公，打通溝通壁壘，将子公司流程集中化處理(lǐ)，解決了财務人(rén)員忙閑不均、重複工(gōng)作的(de)問題”，連雲港港口集團共享中心主任劉莉如(rú)是說道。在信息化建設過程中，金(jīn)蝶充分(fēn)考慮到(dào)港口集團各分(fēn)子公司多業(yè)務系統的(de)特點，在集團層面對需進行(xíng)強管控，如(rú)：對組織架構、人(rén)員、客商、物(wù)料、費收項目等基礎數據進行(xíng)了統一編碼。無法統一的(de)編碼，則通過數據中台進行(xíng)編碼對照(zhào)，确保了業(yè)财對接順利。

業(yè)财融合、信息共享

秉承著(zhe)業(yè)财融合、信息共享的(de)指導方針，通過數據中台（iPort）金(jīn)蝶助力連雲港港口集團将各分(fēn)子公司的(de)業(yè)務系統與财務共享系統及财務公司支付系統進行(xíng)了信息集成。實現業(yè)務人(rén)員成本、收入等報賬業(yè)務系統發起，傳遞至财務系統後，進流程審批，自動生成憑證和(hé)付款單，并将支付指令發送到(dào)财務公司的(de)支付系統。财務公司完成支付後，将相(xiàng)關信息反饋給财務系統，再由财務系統反饋給業(yè)務系統，達到(dào)建成報賬、審批、支付、核銷等信息流閉環的(de)目的(de)。

“财務共享中心讓财務人(rén)員可(kě)以集中辦公，打通溝通壁壘，将子公司流程集中化處理(lǐ)，解決了财務人(rén)員忙閑不均、重複工(gōng)作的(de)問題”，集團共享中心主任劉莉如(rú)是說道。“以前在财務人(rén)員的(de)辦公桌上(shàng)，總是堆滿看不完的(de)财務報表，響著(zhe)不知疲倦的(de)電話(huà)鈴聲，夜晚辦公室燈火(huǒ)通明(míng)也(yě)是常有(yǒu)的(de)局面，如(rú)今借助EAS資金(jīn)管理(lǐ)系統，财務人(rén)員工(gōng)作量大(dà)大(dà)減少(shǎo)，精力可(kě)以放(fàng)在其他(tā)更重要的(de)事情上(shàng)”，集團共享中心主任劉莉這樣表示。

預算先行(xíng)、業(yè)務規範

系統上(shàng)線後，由于采用(yòng)預算強管控模式，各分(fēn)子公司均需要按月(yuè)填報，其中包括有(yǒu)收支預算表、資金(jīn)計(jì)劃在内的(de)集團預算套表。業(yè)務執行(xíng)直接與預算挂鈎，從原來的(de)事後分(fēn)析轉變爲事前控制(zhì)，改變了各分(fēn)子公司對于集團預算管理(lǐ)流于形式的(de)狀況，大(dà)大(dà)提高(gāo)了全集團預算數據的(de)準确性。财務預算審批工(gōng)作人(rén)員這樣表示“現在集團的(de)财務估算不再是一個(gè)問題，借助系統可(kě)以實時查看項目的(de)預算流向，發現問題可(kě)以及時的(de)去調整。”

另一方面，全集團統一了各類會(huì)計(jì)事項入賬流程、審核流程和(hé)核算标準。從制(zhì)度統一延伸到(dào)賬務統一，真正實現了集團财務管理(lǐ)一盤棋。集團共享中心主任劉莉如(rú)是說道：“共享中心在搭建過程中實現了多個(gè)标準化統一，這些統一過程推動了公司管理(lǐ)制(zhì)度與信息數據的(de)标準化，營造了标準化的(de)企業(yè)管理(lǐ)環境，加速集團的(de)标準化進程，能(néng)讓集團在運行(xíng)中更好的(de)進行(xíng)業(yè)務管理(lǐ)，把控财務風險。”

技術(shù)創新、高(gāo)效運營

本次系統引入影像系統，報賬單據在各環節審批時，審批人(rén)可(kě)随時調閱影像資料，爲審核提供依據。開(kāi)發部署了移動端報賬及審批系統，并與港口集團現有(yǒu)OA系統集成。一方面，業(yè)務人(rén)員可(kě)通過手機随時随地(dì)根據業(yè)務需要，進行(xíng)費用(yòng)、出差等事項申請，提高(gāo)了及時性，便捷性。另一方面，實審核人(rén)可(kě)以通過手機及時進行(xíng)審核，且移動端也(yě)提供影像查看功能(néng)。

對于新系統的(de)運用(yòng)情況，劉莉補充道：“更多的(de)改變是其他(tā)部門對我們财務工(gōng)作的(de)評價。以前經常聽到(dào)員工(gōng)抱怨我們流程處理(lǐ)不及時、費用(yòng)批的(de)慢(màn)，其實當時我們也(yě)很爲難，畢竟一張張紙(zhǐ)質單據都(dōu)是手工(gōng)填寫，數據核對起來很不方便，審核完再給領導簽字，到(dào)最後實際資金(jīn)撥付，每個(gè)環節都(dōu)要處理(lǐ)很長時間。”而今，通過分(fēn)析各單位業(yè)務場(chǎng)景，制(zhì)定覆蓋全業(yè)務的(de)憑證轉換規則，就能(néng)實現100%憑證自動生成，大(dà)大(dà)提高(gāo)了核算效率，改變了以往财務人(rén)員月(yuè)底加班常态化的(de)局面。借助金(jīn)蝶費用(yòng)報銷系統，費用(yòng)報銷從以前一個(gè)流程2周縮減至3天，合同等文(wén)件(jiàn)線上(shàng)審閱批複時長縮減至2天。劉莉說道：“現在，我們的(de)工(gōng)作獲得了同事們的(de)認可(kě)，大(dà)家對我們的(de)滿意與認可(kě)，就是我們工(gōng)作的(de)動力。”

支持管理(lǐ)決策、支撐集團發展

港口集團财務共享中心建立以後，一方面通過基礎業(yè)務的(de)規模化、制(zhì)度化、流程化處理(lǐ)，使财務人(rén)員的(de)精力能(néng)夠從大(dà)量重複的(de)基礎核算業(yè)務中釋放(fàng)出來。公司财務部門的(de)職能(néng)從後台處理(lǐ)、事後記錄到(dào)多層次戰略支持職能(néng)的(de)轉變，從價值守護到(dào)價值創造的(de)轉變，可(kě)以爲公司提供強大(dà)的(de)分(fēn)析和(hé)決策服務，以及豐富的(de)決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務的(de)發展，增強公司綜合競争力。

另一方面，公司管理(lǐ)會(huì)計(jì)通過與财務共享服務中心融合，在決策時，充分(fēn)利用(yòng)财務共享服務中心提供的(de)曆史數據來支撐，從而可(kě)以構建一個(gè)決策支持系統。财務共享服務中心将成爲公司的(de)财務數據中心，推動公司有(yǒu)效利用(yòng)管理(lǐ)會(huì)計(jì)，提升公司價值創造能(néng)力。推動核心業(yè)務的(de)發展，進而使集團公司的(de)發展戰略獲得支撐。

此外，當集團新并購(gòu)公司或者成立新的(de)分(fēn)子公司時，由于已經建立了這樣标準化、制(zhì)度化的(de)财務業(yè)務管理(lǐ)平台，集團就能(néng)夠快速地(dì)爲這些新加入的(de)公司提供财務管理(lǐ)支持，使這些公司能(néng)夠快速的(de)進入開(kāi)展運營，大(dà)大(dà)提高(gāo)了效率和(hé)質量。

降低運營成本、提升運營效率

港口集團通過建立财務共享服務中心，業(yè)務單據及憑證的(de)處理(lǐ)能(néng)力大(dà)大(dà)提高(gāo)。财務共享服務中心現有(yǒu)直接業(yè)務人(rén)員40人(rén)。日均處理(lǐ)的(de)單據及憑證數量超過1500張。人(rén)均日處理(lǐ)單據及憑證超過40張。在财務共享服務中心建立之前，各單位财務人(rén)員的(de)工(gōng)作量飽和(hé)程度不一，有(yǒu)的(de)甚至工(gōng)作量很小(xiǎo)，但(dàn)是仍必須爲每個(gè)公司崗位、人(rén)員。

将資源、業(yè)務集中到(dào)共享服務中心處理(lǐ)後，一個(gè)人(rén)員就可(kě)以處理(lǐ)幾個(gè)公司相(xiàng)同崗位的(de)業(yè)務，從而實現業(yè)務量不變的(de)前提下财務人(rén)員的(de)大(dà)大(dà)減少(shǎo)。全集團直接從事财務憑證編制(zhì)工(gōng)作的(de)人(rén)員由原來的(de)200多人(rén)下降到(dào)目前的(de)不到(dào)50人(rén)。實施共享服務後，業(yè)務操作得以精細化、标準化，有(yǒu)的(de)操作被極大(dà)簡化，使得某些崗位對人(rén)員的(de)技能(néng)等要求會(huì)有(yǒu)所降低。

通過對業(yè)務流程、規則進行(xíng)标準化、流程化管理(lǐ)，消除了多餘的(de)協調以及重複的(de)、非增值的(de)作業(yè)，在規模經濟效應下，極大(dà)提高(gāo)了工(gōng)作效率，間接地(dì)降低了管理(lǐ)成本。各業(yè)務單位的(de)日常經營行(xíng)爲也(yě)全部可(kě)以在業(yè)務流程中集中監督，使得集團能(néng)夠快速的(de)發現業(yè)務運營中出現的(de)問題，這在很大(dà)程度上(shàng)降低了以往分(fēn)散核算時的(de)監督成本。

提升财務管理(lǐ)的(de)水(shuǐ)平

港口集團财務共享中心的(de)建立，加速集團内部管理(lǐ)的(de)标準化進程，财務共享服務中心将原來分(fēn)散在不同業(yè)務單位進行(xíng)的(de)活動、資源進行(xíng)整合，爲集團業(yè)務流程的(de)标準化以及各種管理(lǐ)數據的(de)統一與綜合提供了平台，也(yě)爲集團管控的(de)統一奠定了基礎。

在共享服務實施之前，先對原分(fēn)散在各組織自行(xíng)處理(lǐ)的(de)業(yè)務，包括業(yè)務流程、管理(lǐ)制(zhì)度、數據口徑的(de)統一等進行(xíng)标準化在流程整合、統一的(de)過程中，同步明(míng)确出每個(gè)崗位的(de)操作細則，确保業(yè)務終在任何人(rén)員的(de)手上(shàng)操作時都(dōu)是标準的(de)動作，操作的(de)标準化提升了工(gōng)作的(de)效率。集團在流程管理(lǐ)、業(yè)務标準化等方面的(de)管理(lǐ)經驗還可(kě)以爲集團其他(tā)領域提供借鑒，也(yě)爲其他(tā)共享中心标準化管理(lǐ)提供參考。

數字驅動，管理(lǐ)提升

建立全局共享的(de)組織、人(rén)員、客戶、供應商、銀行(xíng)賬戶、收入類型、費用(yòng)類型、貨品等主數據資料， 拉通管理(lǐ)流程，提升數據的(de)可(kě)用(yòng)性，規範集團财務管控，提升财務風險防範，驅動企業(yè)戰略決策。

鏈接員工(gōng)，激活内部創新

實現業(yè)務審批、收入确認、支付預算控制(zhì)、财務核算等統一的(de)業(yè)财一體化，确保财務、業(yè)務信息一緻性、産生的(de)高(gāo)效性，推進财務人(rén)員專業(yè)化分(fēn)工(gōng)、釋放(fàng)潛能(néng)、提升财務價值創造，實現财務轉型。借助金(jīn)蝶費用(yòng)報銷系統，費用(yòng)報銷從以前一個(gè)流程2周縮減至3天，合同等文(wén)件(jiàn)線上(shàng)審閱批複時長縮減至2天。

數字化運營，全集團實現降本增效

通過集中支付，合理(lǐ)排程，提高(gāo)了集團資金(jīn)使用(yòng)效率，降低了資金(jīn)占用(yòng)成本。通過自動化、流程化驅動，财務核算人(rén)員從原來的(de)200多人(rén)縮減至41人(rén)，減少(shǎo)人(rén)力消耗，降低人(rén)力成本。集中化核算與專業(yè)化分(fēn)工(gōng)模式，使得财務人(rén)員憑證處理(lǐ)成本有(yǒu)效降低30%，分(fēn)公司之間實現了實時财務數據共享，集團資金(jīn)調配智能(néng)化，提升集團資金(jīn)利用(yòng)率。

賦能(néng)智慧港口，樹行(xíng)業(yè)标杆

通過智慧管理(lǐ)信息化建設，夯實基礎，推動新成立公司快速進入集團管理(lǐ)體系，減少(shǎo)企業(yè)磨合期，爲未來全面實現智慧港口的(de)總體戰略目标賦能(néng)，作爲江蘇省最大(dà)海(hǎi)港，連雲港市最大(dà)國有(yǒu)企業(yè)，爲國企轉型與港口行(xíng)業(yè)數字化發展樹立新标杆。