建業(yè)集團：中原大(dà)地(dì)材料采購(gòu)模式變革者

建業(yè)住宅集團（中國）有(yǒu)限公司成立于1992年，緻力成爲中原城市化進程和(hé)社會(huì)全面進步的(de)推動者。紮根中原29載，建業(yè)集團始終堅守“讓中原人(rén)民(mín)都(dōu)過上(shàng)好生活”的(de)企業(yè)理(lǐ)想與使命，堅守高(gāo)質量住宅開(kāi)發的(de)專業(yè)追求。2020年建業(yè)集團銷售金(jīn)額1026.24億元，總合同銷售建築面積14597103平方米。2021年集團攬獲“2021中國房地(dì)産卓越100榜第41位”、“2021中國房企産企業(yè)河南綜合實力第一”等多個(gè)獎項，穩居房地(dì)産企業(yè)前列。

當前，房地(dì)産集團之間的(de)競争越來越演變爲産業(yè)生态之間的(de)競争，商業(yè)模式重構、業(yè)務模式重構、産業(yè)布局重構等正成爲房地(dì)産集團探索的(de)重點方向。與此同時，地(dì)産集團采購(gòu)業(yè)務中也(yě)出現新的(de)變化。國家針對地(dì)産集團中采購(gòu)相(xiàng)關業(yè)務提出了“在線化電子招标采購(gòu)”要求，“白銀時代”的(de)利潤下滑也(yě)使供應鏈成爲了主要優化方向，下遊客戶需求越來越個(gè)性化，上(shàng)遊供需關系轉變，供應商合作機制(zhì)從側重“管理(lǐ)”轉變爲側重“協同”。

随著(zhe)集團采購(gòu)業(yè)務需求和(hé)數量的(de)日漸累積，建業(yè)商貿公司原有(yǒu)的(de)運營管理(lǐ)體系已經無法适應快速、高(gāo)效、可(kě)追蹤、可(kě)視化的(de)業(yè)務需求，使用(yòng)多個(gè)分(fēn)散系統，各個(gè)業(yè)務環節之間相(xiàng)對孤立，系統數據無法沉澱，供應商管理(lǐ)難度大(dà)，想要實現“系統、高(gāo)效”的(de)管理(lǐ)模式，公司對于數字化轉型的(de)需求的(de)迫在眉睫。

自2013年成立以來，建業(yè)商貿公司一直承擔建業(yè)集團材料公司的(de)角色，負責集團各項目公司15個(gè)品類的(de)材料采購(gòu)均，年采購(gòu)量約20億。業(yè)務繁雜，項目種類多，合同數量巨大(dà)，很多工(gōng)作需要借助地(dì)産公司的(de)多個(gè)系統進行(xíng)，大(dà)力人(rén)力投入其中，建業(yè)商貿公司急需建立自己的(de)業(yè)務系統，來解決以下困境：

1.缺乏獨立業(yè)務系統，業(yè)務流程“體外循環”

缺乏與商貿公司業(yè)務匹配的(de)系統，銷售合同、采購(gòu)合同依托地(dì)産成本系統、費用(yòng)系統分(fēn)别進行(xíng)管理(lǐ)，無法體現商貿業(yè)務全貌；業(yè)務不能(néng)在線化，收付款項、合同結算需經辦人(rén)員人(rén)工(gōng)進行(xíng)統計(jì)、轉換、跟進，易發生錯漏及材料丢失。

2.訂單管理(lǐ)依賴人(rén)工(gōng)，進度風險難以管控

缺乏物(wù)資供應平台，材料計(jì)劃、用(yòng)料需求，到(dào)貨驗收等全靠經辦人(rén)員線下協同，進度難以跟蹤，易發生過程風險，供應鏈業(yè)務過程監管困難。

3.合同結算多頭對賬，效率低易出錯

商貿公司與供應商業(yè)務往來沒有(yǒu)管理(lǐ)閉環，項目公司、商貿公司、供應商之間的(de)資金(jīn)結算需要核對各種資料明(míng)細，付款和(hé)結算動作難以直接關聯對應業(yè)務流程，訂單和(hé)結算相(xiàng)對分(fēn)離(lí)，結算信息滞後，人(rén)工(gōng)核辦容易出錯。

4.材料管控口徑混亂，價格管控難以止血

無前端業(yè)務系統支撐，材料價格庫難以快速沉澱，管理(lǐ)标準未統一，無法搭建商貿公司的(de)材料價格庫。

材料公司與集采業(yè)務管控良好與否影響重大(dà)，直接影響公司的(de)采購(gòu)成本、協作過程中的(de)人(rén)工(gōng)成本、采購(gòu)業(yè)務透明(míng)與監控程度、稅賦的(de)成本以及将來布局供應鏈金(jīn)融的(de)前提。建業(yè)商貿公司缺乏符合自身模塊的(de)智能(néng)化系統，無論從解決當前問題角度還是提升效益角度，進行(xíng)采購(gòu)公司信息化建設迫在眉睫，建業(yè)需要開(kāi)創一條屬于自己的(de)數字化采購(gòu)新道路(lù)。

圍繞建業(yè)集團“數智化服務4.0”戰略，從“規範、提效、減員、風控”角度出發，通過嚴謹的(de)規劃與落地(dì)方案設計(jì)，建業(yè)商貿以智慧建業(yè)與移動供應商門戶爲前台門戶；以合同管理(lǐ)、訂單管理(lǐ)、産值管理(lǐ)、付款管理(lǐ)、結算管理(lǐ)爲業(yè)務中台，定義與管控業(yè)務過程中的(de)邏輯；通過成本系統、采招系統、費用(yòng)系統、主數據模塊統一實現業(yè)務數字化與數據資産沉澱。

業(yè)務系統全面上(shàng)線，精準可(kě)控

建業(yè)商貿運營總監李雪(xuě)勇曾表示，“以往完成一個(gè)項目需要在非本公司的(de)多個(gè)系統上(shàng)操作，與項目公司簽訂和(hé)執行(xíng)合同是一個(gè)系統，跟供應商簽訂和(hé)執行(xíng)合同又(yòu)是在另外一個(gè)系統上(shàng)，兩個(gè)系統沒法兒拉通，監控起來非常麻煩，業(yè)務全貌也(yě)沒法兒直觀看到(dào)，管理(lǐ)無從下手，隻能(néng)事後跟進，十分(fēn)被動”。業(yè)務體系建成後，從簽訂合同開(kāi)始一直到(dào)合同結算，業(yè)務流程從線下轉到(dào)線上(shàng)後，合同、付款、結算更加智能(néng)化，整個(gè)環節不僅全程可(kě)控，信息實時更新，還實現了内外部業(yè)務流無縫對接，供應商、商貿公司、項目公司既能(néng)夠移動辦公，又(yòu)能(néng)随時聯動，公司的(de)運營管理(lǐ)水(shuǐ)平有(yǒu)了大(dà)幅提升。

訂單流轉線上(shàng)聯動，閉環可(kě)查

現在，各業(yè)務組織可(kě)以通過自己的(de)入口實時查看訂單信息和(hé)流程進度。系統會(huì)提醒供應商和(hé)下單項目工(gōng)程師(shī)關注發貨進度，超時就會(huì)自動發出警報。項目公司作爲收款方，需要在發貨10個(gè)工(gōng)作日内确認收貨，超時會(huì)發送預警信息并且影響後續業(yè)務的(de)發起。與此同時，項目方、施工(gōng)方、供應商、監理(lǐ)四方較爲頭疼的(de)收貨、退貨流程再也(yě)不再依賴人(rén)工(gōng)，不需要人(rén)工(gōng)比對合同、訂單，隻需在移動端通過線上(shàng)平台即可(kě)完成訂單确認、退貨等流程。針對運營管控非常苦惱的(de)超額下單問題，以往運營人(rén)員需要每月(yuè)花費大(dà)量時間搜集彙總合同執行(xíng)情況，費時費力無法查證，平台上(shàng)線後不僅在流程上(shàng)設置超額預警，同時也(yě)爲相(xiàng)關人(rén)員設立了特殊需求時超額下單的(de)審批權限，保障所有(yǒu)訂單信息流轉一路(lù)暢通。

付款申請自動校(xiào)驗，結算更加高(gāo)效

業(yè)務完成後，商貿公司需要發起付款和(hé)結算流程。其中，核對供應商的(de)供貨明(míng)細，整理(lǐ)對賬明(míng)細，對賬過程中是否開(kāi)票，對賬是否及時，對賬完成後針對供應商的(de)付款動作如(rú)何去操作，提高(gāo)付款效率等，是财務人(rén)員經常要面對的(de)場(chǎng)景。由于建業(yè)集團項目衆多，每個(gè)項目采購(gòu)需求較爲龐大(dà)，付款和(hé)結算十分(fēn)耗費人(rén)力。通過系統進行(xíng)在線管控之後，所有(yǒu)項目需求轉化爲訂單，以及訂單的(de)到(dào)貨質檢、開(kāi)票結算情況都(dōu)夠在線查看，最終在線上(shàng)可(kě)以自動化支付。此外，系統按照(zhào)設定的(de)模闆執行(xíng)命令，不易出錯，效率更高(gāo)，流程更規範了。

規範材料管控，數據助力價格決策

由于缺乏前端的(de)業(yè)務流程體系，建業(yè)商貿公司一直沒有(yǒu)獨立的(de)材料庫，無法對現有(yǒu)材料進行(xíng)管理(lǐ)，對應供應商的(de)管理(lǐ)也(yě)相(xiàng)對單一和(hé)滞後。使用(yòng)金(jīn)蝶的(de)物(wù)資平台後，建業(yè)商貿公司的(de)業(yè)務系統中建立了獨立專門的(de)材料庫，對物(wù)料客戶供應商等基礎信息資料從源頭以及使用(yòng)過程做梳理(lǐ)和(hé)标準規範。在這個(gè)基礎之上(shàng)，采購(gòu)全流程會(huì)沉澱财務全流程中的(de)材料供應商結算以及價格數據，集團可(kě)以利用(yòng)大(dà)量沉澱數據對價格趨勢進行(xíng)分(fēn)析并開(kāi)展價格管控，幫助集團進行(xíng)決策。

1、搭建高(gāo)效運營平台

統一平台，建立移動業(yè)務中心：統一員工(gōng)入口，打通與明(míng)源、藍淩、EAS等各方平台，業(yè)務在統一平台運營，移動端應用(yòng)極大(dà)方便一線人(rén)員，賦能(néng)業(yè)務。鏈接上(shàng)下遊：在線鏈接1000+、450+項目，實現銷售、采購(gòu)及商貿三方在同一平台辦公，辦公效率提升40%以上(shàng)，降低了溝通成本。

2、實現業(yè)務全線管控

智能(néng)化的(de)業(yè)務監督流程給建業(yè)商貿帶來了可(kě)觀的(de)改變：審核提效30%；産值自動申報6億元；日均預警提醒54次，月(yuè)均生成訂單500單以上(shàng)。實現了協議-合同-訂單-收貨-付款的(de)業(yè)務全過程在線管控，助力提升物(wù)資供應效率，降低成本。

3、自動化解放(fàng)人(rén)工(gōng)

建業(yè)商貿公司獨立業(yè)務系統上(shàng)線以來，系統自動化解決方案代替了原本大(dà)多數依賴人(rén)工(gōng)才能(néng)完成的(de)工(gōng)作，許多關鍵業(yè)務環節如(rú)産值申報、付款、結算等流程的(de)出錯率和(hé)複雜度大(dà)大(dà)降低，工(gōng)作流更加高(gāo)效便捷。同樣崗位人(rén)員投入減少(shǎo)近50%，閑置的(de)工(gōng)作人(rén)員由集團調配到(dào)更具挑戰性的(de)工(gōng)作崗位上(shàng)，在不增加人(rén)力投入的(de)前提下，通過自動化解放(fàng)人(rén)工(gōng)，公司的(de)資源配置得到(dào)優化和(hé)提升。

4、風險有(yǒu)管控，決策有(yǒu)依據

通過實現業(yè)務全流程可(kě)視化協同，達到(dào)業(yè)務數據可(kě)知、風險可(kě)管控、管理(lǐ)目标可(kě)預測的(de)目的(de)。一方面，從内外合同關聯、合同清單同步訂單、線上(shàng)發貨、收貨、開(kāi)票、付款物(wù)料閉環，管控業(yè)務風險；另一方面，内、外合同簽訂時間聯動；外合同簽訂到(dào)訂單聯動；訂單到(dào)發貨、收貨聯動；系統自動管控，規避系統風險。沉澱了過程數據，更好驅動管理(lǐ)決策。

目前，建業(yè)商貿通過搭建平台、管控業(yè)務，逐步擺脫了傳統ERP模式的(de)制(zhì)約，正在實現向EBC的(de)轉型。公司與員工(gōng)、與項目公司、與供應商以及施工(gōng)方、監理(lǐ)方等生态實現全面鏈接，賦能(néng)人(rén)人(rén)，賦能(néng)管理(lǐ)，做到(dào)了數據驅動洞察、預測、分(fēn)析和(hé)風控。

未來，建業(yè)商貿将繼續擴大(dà)能(néng)力半徑和(hé)服務半徑，助力集團進軍大(dà)中原，加速“大(dà)運營、大(dà)協同、大(dà)循環”發展階段，推動建業(yè)集團實現“構建一個(gè)可(kě)持續連接客戶（獲取數據）的(de)産業(yè)生态平台，爲中原人(rén)民(mín)提供全時、全域、全場(chǎng)景幸福生活生活數字化服務體系”的(de)數智化戰略目标。