中國奧園：數字運營提高(gāo)運營效率，助力企業(yè)快速發展

奧園集團成立于1996年，總部位于廣州。主營業(yè)務包括房地(dì)産開(kāi)發、商業(yè)、科技、健康、文(wén)旅、跨境電商、城市更新、美(měi)麗(lì)産業(yè)等。奧園集團當前擁有(yǒu)中國奧園（3883.HK）、奧園健康（3662.HK）和(hé)奧園美(měi)谷（000615.SZ）等上(shàng)市公司。截至目前，中國奧園集團匠(jiàng)心築造逾360個(gè)精品項目，覆蓋華南、中西(xī)部核心區、華東和(hé)環渤海(hǎi)區域，中國香港、澳門以及澳大(dà)利亞、加拿大(dà)等國家和(hé)地(dì)區。現已是《财富》中國500強企業(yè)，2021年躍居第170名，榮列2020中國房企綜合實力第23名。

近年在“一業(yè)爲主，縱向發展”的(de)發展戰略指導下，集團迅猛發展，到(dào)了2018年，企業(yè)初步完成了多元化的(de)布局，并形成了以效益支撐發展、以創新驅動發展、以科技賦能(néng)發展、以制(zhì)度保障發展，堅持内涵式增長和(hé)外延式發展并重的(de)發展模式。公司品牌價值持續獲得市場(chǎng)更多認可(kě)，發展日趨穩健，正朝著(zhe)可(kě)持續、高(gāo)質量、全面、穩健發展，打造百年老店(diàn)，實現基業(yè)長青，共建健康美(měi)好家園的(de)典範企業(yè)目标邁進。

在轉型的(de)過程中，企業(yè)高(gāo)層深刻理(lǐ)解到(dào)企業(yè)戰略目标的(de)實現離(lí)不開(kāi)IT系統的(de)支撐，如(rú)何通過IT系統來提高(gāo)企業(yè)總體運營效率，利用(yòng)IT系統推進業(yè)務發展，成爲企業(yè)戰略轉型成敗的(de)關鍵舉措。但(dàn)現階段企業(yè)内部業(yè)務系統建設并不夠完善，财務系統的(de)管理(lǐ)标準還未統一，業(yè)财系統未完全打通，部分(fēn)關鍵業(yè)務系統缺失或者功能(néng)不完善，用(yòng)戶體驗不好，滿足不了企業(yè)快速發展需要。

随著(zhe)奧園集團規模化、多元化的(de)發展，企業(yè)的(de)管理(lǐ)模式、人(rén)員規模、資金(jīn)流不斷增大(dà)，同時管理(lǐ)成本上(shàng)升，财務核算的(de)壓力越來越大(dà)，管控難度和(hé)風險防範難度加大(dà)，這就迫切需要通過加強管理(lǐ)模式的(de)轉型，實現規範化、标準化、精細化的(de)管理(lǐ)，快速的(de)适配和(hé)兼容企業(yè)的(de)人(rén)、财、物(wù)各方面擴展的(de)要求。

所以“構建标準化體系，強化管控，用(yòng)數據支撐運營”成爲了企業(yè)急需要解決的(de)關鍵問題。

财務的(de)标準化能(néng)力不足，無法滿足企業(yè)快速擴展的(de)管控要求

總部與各下屬公司之間縱向共享服務相(xiàng)對薄弱，财務、人(rén)才、供應鏈等服務共享能(néng)力不足，導緻在連鎖化、多元化的(de)發展狀态下，業(yè)務快速複制(zhì)、快速擴張的(de)支撐能(néng)力不強，業(yè)務協同效率低下。

因此，“優先推動集團财務管控标準化，實現集團财務服務共享，再促進人(rén)力服務共享、供應鏈服務共享”，是奧園經營管控部門的(de)期望，也(yě)是集團管控和(hé)業(yè)務協同急需解決的(de)問題。

資金(jīn)管控能(néng)力不足，無法及時防控資金(jīn)風險

加強資金(jīn)管理(lǐ)來增強集團資金(jīn)管控力度、資金(jīn)周轉率及存量資金(jīn)有(yǒu)效管理(lǐ)，夯實奧園集團的(de)資金(jīn)鏈條。通過信息化系統建設，完善資金(jīn)、融資業(yè)務線上(shàng)管理(lǐ)，減輕員工(gōng)手工(gōng)作業(yè)，完善資金(jīn)支付過程，實現數據閉環，數據分(fēn)析、推動企業(yè)信息化進程。

與外部夥伴資源的(de)協同能(néng)力不足

采購(gòu)過程中選擇供應商無法及時的(de)獲取供應商信息，站在供應商評估閉環的(de)角度來說，從注冊、到(dào)入庫、到(dào)履約後評估等等，很多環節是缺失的(de)，整個(gè)供應商評估是缺乏連續性的(de)，無法看到(dào)供應商服務的(de)全貌。評估指标也(yě)相(xiàng)對比較固化，不同專業(yè)的(de)供應商采用(yòng)的(de)是同一套評估标準，但(dàn)是實際上(shàng)來講，不同品類的(de)供應商評估維度應該有(yǒu)所區分(fēn)和(hé)側重，比如(rú)工(gōng)程類的(de)供應商還比較關注資質、保修，設計(jì)類的(de)關注案例資質，無法做到(dào)差異化評估。

成本數據不準确，無法提供有(yǒu)效的(de)決策支撐

現在集團用(yòng)的(de)系統比較多，但(dàn)缺少(shǎo)有(yǒu)效的(de)運營管理(lǐ)機制(zhì)，各部門用(yòng)的(de)都(dōu)是不同廠(chǎng)家的(de)系統，每個(gè)季度、年度統計(jì)數據時設計(jì)部門、财務部門、成本部門給出的(de)數據都(dōu)不一緻，導緻統計(jì)難、核對難，因此奧園集團希望能(néng)夠逐步整合資源，将各部門系統進行(xíng)統一，便于數據抓取。業(yè)務部門有(yǒu)自己的(de)業(yè)務看闆，高(gāo)層領導查看大(dà)運營數據看闆。

奧園集團信息化建設采用(yòng)“雲+端”的(de)架構模式，雲主要是以蒼穹平台作爲主要的(de)建設平台，端是以EAS Cloud作爲主要的(de)建設平台，雲與端通過集成雲平台進行(xíng)對接。蒼穹平台主要以業(yè)務端應用(yòng)爲主，經過這幾年的(de)建設，已經建成了集采系統、供應商協同、成本招采等核心業(yè)務系統，EAS Cloud主要是以财務系統爲主，主要包括标準财務、合并報表、預算管理(lǐ)、資金(jīn)管理(lǐ)、融資管理(lǐ)、報賬管理(lǐ)、共享中心、銀企互聯等，雲+端雙模驅動模式，助力了奧園集團實現财務管理(lǐ)模式轉型，提升了企業(yè)的(de)管理(lǐ)能(néng)力，降低經營風險，開(kāi)啓地(dì)産行(xíng)業(yè)智慧化運營的(de)最佳實踐。

奧園集團數字化平台“雲+端”應用(yòng)架構

業(yè)務财務一體化及共享系統，爲企業(yè)賦能(néng)

通過金(jīn)蝶EAS Cloud财務共享報賬平台系統，定制(zhì)開(kāi)發報賬平台，實現奧園集團任務處理(lǐ)、費用(yòng)管理(lǐ)和(hé)記賬等費用(yòng)共享業(yè)務，一位分(fēn)公司的(de)經辦人(rén)在财務例會(huì)上(shàng)說：現在填寫報銷單據内容少(shǎo)了很多，隻需要手動填寫幾個(gè)主要内容，其他(tā)内容都(dōu)自動生成，系統單據及流程在目前系統化管控下，審批效率大(dà)大(dà)提高(gāo)。

共享模式下财務系統有(yǒu)效支持集團業(yè)務快速發展，促進集團戰略目标達成。推動财務工(gōng)作轉型，加強對各級組織經營決策支持，提升财務價值。通過金(jīn)蝶EAS Cloud财務共享平台，通過應收、應付、出納、資金(jīn)、合适等共享應用(yòng)的(de)建設，實現憑證自動生成（可(kě)配置生成的(de)憑證是暫存還是提交狀态），實現業(yè)務系統與财務智能(néng)對賬；幾位資深财務會(huì)計(jì)也(yě)向IT部門反饋：現在的(de)系統極大(dà)減少(shǎo)了财務核對工(gōng)作量及出錯率，相(xiàng)較于前幾年的(de)工(gōng)作省事很多，新來的(de)同事也(yě)能(néng)夠快速上(shàng)手，特别方便。

資金(jīn)融資管理(lǐ)，‘跟蹤’每一分(fēn)錢

通過系統升級及優化，規範了資金(jīn)計(jì)劃編制(zhì)審核流程；資金(jīn)使用(yòng)有(yǒu)序化，控制(zhì)付款風險；建設賬戶統一管，提高(gāo)資金(jīn)調度效率；授信額度合同集團統一管理(lǐ)，有(yǒu)效控制(zhì)信用(yòng)風險。實現集團信貸業(yè)務合同管理(lǐ)的(de)流程化、規範化，集中監控、實時掌握資金(jīn)流量和(hé)流向，服務于管理(lǐ)層決策支持。

數據統一管理(lǐ)，内外聯通

成本業(yè)務領導在與金(jīn)蝶高(gāo)層一次溝通中表示，通過業(yè)務數據搭建“管理(lǐ)駕駛艙”，多維度的(de)輸出相(xiàng)關數據，能(néng)夠根據系統數據做到(dào)在線開(kāi)會(huì)，這幫了我們的(de)大(dà)忙，省了很多事；現在将數據同步至“火(huǒ)炬系統”及執董大(dà)屏，保證數據唯一性、有(yǒu)效性，挖掘數據潛力、實施管理(lǐ)動作、提質增效是上(shàng)系統的(de)價值。“火(huǒ)炬系統”抓取數據更容易、更直觀、更真實了，能(néng)夠充分(fēn)發揮數據應用(yòng)價值。

分(fēn)管副總認爲通過業(yè)務模闆、業(yè)務規則體系實現業(yè)務動作标準化、精細化管控，能(néng)夠打通信息系統數據壁壘，實現内部部門之間、上(shàng)下遊之間業(yè)務線上(shàng)交圈，形成業(yè)務閉環。

成本招采管過程、建生态、助決策

上(shàng)線蒼穹成本招采系統後，集團公司及各大(dà)區公司将供應商入庫、評級到(dào)在線招标評标、定标再到(dào)成本測算、合同簽訂、過程管理(lǐ)等全部串聯起來，做到(dào)管控前置，招标時可(kě)以根據供應商履約情況選擇評價高(gāo)可(kě)信賴的(de)供應商，定标後能(néng)一站式簽訂合同，并自動推送給成本PM關聯合約規劃及目标成本，打通外部供應商與内部管控，履約後對供應商進行(xíng)評價定級，保證業(yè)務連續性，做到(dào)全鏈路(lù)閉環管理(lǐ)。

奧園的(de)招标和(hé)合同簽訂是同一撥人(rén)，系統上(shàng)線後用(yòng)戶反饋：隻需要在系統定标後自動生成對應合同，對應的(de)招标附件(jiàn)也(yě)能(néng)自動生成，大(dà)大(dà)的(de)節約了系統操作時間提升人(rén)效。

奧園集團成本招采打通多系統鏈條示意圖

加速标準化的(de)進程，實現财務模式轉型

财務分(fēn)管領導表示：近斷時間集團組織變化比較大(dà)，高(gāo)層領導希望盡快将标準化體系向下宣貫，此時建設财務共享系統加快了财務标準化的(de)落地(dì)進程，實現财務職能(néng)重新整合，實現管理(lǐ)模式創新。随著(zhe)費用(yòng)、收入、成本、應收、應付等業(yè)務實現共享管理(lǐ)，集團的(de)成本進一步節約，運營效率不斷的(de)提升，奧園可(kě)以在不增加人(rén)員的(de)情況下，快速的(de)适應擴展的(de)需要，保證了可(kě)持續發展。

實現業(yè)财深度融合，提升業(yè)務整體運營效率

奧園集團IT架構組負責人(rén)說：以EAS和(hé)蒼穹系統作爲基礎搭建奧園的(de)主數據标準和(hé)總線标準，統一了集團内部的(de)基礎體系，統一了系統間對接的(de)标準，從而實現了内部業(yè)務系統之間、業(yè)務系統與财務系統之間的(de)高(gāo)效協同，保證了數據的(de)準确性、有(yǒu)效性、實時性，提升了奧園整體的(de)運營效率，這也(yě)是當時選擇金(jīn)蝶作爲合作夥伴最重要的(de)原因之一。

實現資金(jīn)的(de)統一管控，防範資金(jīn)風險，提高(gāo)了資金(jīn)的(de)利用(yòng)效率

一位大(dà)區負責人(rén)向集團反饋：通過資金(jīn)管理(lǐ)系統的(de)建設，實現對資金(jīn)業(yè)務的(de)集中管理(lǐ)這大(dà)大(dà)減少(shǎo)了他(tā)的(de)管理(lǐ)投入。資金(jīn)計(jì)劃和(hé)付款排程有(yǒu)效控制(zhì)了付款的(de)标準和(hé)額度，同時打通了資金(jīn)系統與銀行(xíng)的(de)鏈接，提高(gāo)資金(jīn)支付及時性。資金(jīn)、融資數據可(kě)以實時通過報表模塊進行(xíng)展示，并實時提供數據分(fēn)析，讓管理(lǐ)層可(kě)以盯緊利潤、現金(jīn)流，給公司、股東希望項目價值最大(dà)化的(de)目标提供了有(yǒu)力支撐。

雲上(shàng)招采、數智成本，助力奧園打造産業(yè)鏈生态圈

集團成本負責人(rén)在系統上(shàng)線總結會(huì)上(shàng)指出：通過蒼穹平台搭建的(de)集采系統、成本系統，對原成本系統的(de)數據進行(xíng)重新清理(lǐ)和(hé)調整，同時通過系統的(de)建設，幫忙奧園集團建立了相(xiàng)關的(de)業(yè)務運營管理(lǐ)機制(zhì)，通過管理(lǐ)機制(zhì)+系統管控雙層控制(zhì)，有(yǒu)效的(de)解決了數據混亂、不準确的(de)問題，這是非常可(kě)喜的(de)成果。同時，金(jīn)蝶蒼穹系統搭建的(de)供應商協同門戶，實現集團各位領導在很早之前就提出的(de)與上(shàng)下遊資源的(de)高(gāo)效互動的(de)訴求，爲整個(gè)産業(yè)鏈生态圈的(de)建設提供了很好的(de)基礎。

構建大(dà)數據集成中心，讓決策更科學

分(fēn)管運營的(de)管理(lǐ)層表示：現在的(de)蒼穹與EAS系統通過與奧園大(dà)運營平台進行(xíng)對接，爲奧園管理(lǐ)者提供各種統計(jì)數據、關聯數據，非常直觀的(de)将數據問題暴露出來。在可(kě)視化的(de)運營數據統計(jì)基礎上(shàng)，利用(yòng)各種模型及技術(shù)對運營數據進行(xíng)定性和(hé)定量的(de)分(fēn)析，爲管理(lǐ)層提供決策依據。