钰乘禮品：建體系、搭平台、助經營

钰乘創立于1998年，總部位于福建泉州，是一家集研發、生産、銷售于一體的(de)家居工(gōng)藝品企業(yè)。公司主營園林戶外用(yòng)品、家居裝飾品、光(guāng)電照(zhào)明(míng)、電子消費品、節日禮品等，是Walmart、Biglots、The Home Depot等全球知名零售商戰略合作夥伴，已成爲中國東南區域家居工(gōng)藝品行(xíng)業(yè)的(de)領頭羊。

在創始人(rén)王培鈞總裁的(de)帶領下，钰乘已步入了發展的(de)快車(chē)道，布局了國際貿易、跨境電商、品牌運營、供應鏈管理(lǐ)、 海(hǎi)外制(zhì)造等業(yè)态，組建了集團化公司。但(dàn)是，在快速擴張的(de)同時，也(yě)逐漸暴露了不少(shǎo)問題，因此钰乘通過多方考察最終選擇金(jīn)蝶幫其解決管理(lǐ)體系不健全、管理(lǐ)平台缺少(shǎo)、管控力度較弱等不足，從而支撐钰乘未來戰略的(de)落地(dì)與執行(xíng)。

近年來，中美(měi)貿易摩擦時有(yǒu)發生，家居工(gōng)藝品行(xíng)業(yè)外貿出口受政策影響較大(dà)，要求更快的(de)響應速度和(hé)更強的(de)應變能(néng)力。同時，跨境電商新渠道布局，東南亞異國開(kāi)廠(chǎng)，也(yě)對企業(yè)管理(lǐ)提出了新的(de)挑戰。面對外部環境的(de)不确定性加劇、内部管理(lǐ)難度和(hé)幅度的(de)加大(dà)，彌補管理(lǐ)和(hé)IT的(de)不足、加快數字化轉型對于钰乘至關重要。

由單公司到(dào)多公司，由單法人(rén)到(dào)集團化，管控力度弱

随著(zhe)钰乘相(xiàng)繼成立域果網絡、凱菲光(guāng)電、德玉禮品等公司，但(dàn)由于缺乏統一的(de)管理(lǐ)體系和(hé)标準化的(de)管理(lǐ)流程制(zhì)度，各公司各自爲政，産生大(dà)量低效工(gōng)作，管理(lǐ)成本增加，不利于集團發展。

由單模式到(dào)雙模式，由單工(gōng)廠(chǎng)到(dào)多工(gōng)廠(chǎng)，管理(lǐ)難度大(dà)

钰乘由傳統外貿按單生産模式轉變爲傳統外貿按單生産（MTO）+跨境電商按庫存生産（MTS）雙模式，同時設立柬埔寨工(gōng)廠(chǎng)，拓展衆多委外工(gōng)廠(chǎng)。但(dàn)集團缺乏有(yǒu)效的(de)管理(lǐ)平台和(hé)生産、采購(gòu)計(jì)劃，導緻自有(yǒu)國内工(gōng)廠(chǎng)與海(hǎi)外工(gōng)廠(chǎng)、自有(yǒu)工(gōng)廠(chǎng)與委外工(gōng)廠(chǎng)的(de)生産管理(lǐ)難度大(dà)、協同效率低。

由粗放(fàng)式到(dào)精細化，由經驗式到(dào)數字化，智能(néng)手段缺

钰乘生産車(chē)間管理(lǐ)粗放(fàng)，主要是依靠人(rén)工(gōng)管理(lǐ)、紙(zhǐ)質統計(jì)數量，造成生産數據獲取滞後、不準确，生産訂單無法及時跟蹤生産進度，滿足不了集團精細化管理(lǐ)要求。

面對钰乘快速發展中暴露的(de)不足之處，金(jīn)蝶提出“管理(lǐ)+IT”的(de)雙驅動模式，一方面通過戰略解讀(dú)、管理(lǐ)對标、企業(yè)診斷，實現組織架構、業(yè)務架構、流程制(zhì)度的(de)重構與優化，另一方面借助金(jīn)蝶雲·星空平台進行(xíng)管理(lǐ)落地(dì)，搭建“産供銷财”一體化的(de)企業(yè)管理(lǐ)平台，完成傳統外貿和(hé)跨境電商兩大(dà)業(yè)态的(de)統一管理(lǐ)，并鏈接産業(yè)鏈上(shàng)的(de)委外廠(chǎng)商、物(wù)流商、原輔材料供應商等夥伴，達到(dào)最大(dà)的(de)管理(lǐ)提升效果。

高(gāo)藍咨詢，完善管理(lǐ)體系

金(jīn)蝶高(gāo)藍咨詢團隊，深入钰乘進行(xíng)調研，解讀(dú)钰乘企業(yè)戰略，行(xíng)業(yè)特點分(fēn)析，并進行(xíng)SWOT和(hé)KSF分(fēn)析，對钰乘進行(xíng)全面診斷，提出流程優化建議，幫助钰乘搭建了集團化管理(lǐ)的(de)體系架構并提出了基于金(jīn)蝶雲星空的(de)IT系統規劃建議，具體如(rú)下圖所示。

星空平台，落地(dì)管理(lǐ)體系

星空項目實施團隊，根據藍圖團隊梳理(lǐ)的(de)钰乘集團組織架構，在金(jīn)蝶雲·星空平台上(shàng)搭建了集團多組織架構，在統一核心财務平台的(de)基礎上(shàng)，實現數據中心、權限管理(lǐ)、基礎資料、流程制(zhì)度、監控預警五個(gè)統一，既加強了集團管控力度，又(yòu)爲集團快速并購(gòu)、發展奠定基礎。

實現海(hǎi)内外工(gōng)廠(chǎng)生産協同、雙模式生産

“金(jīn)蝶星空的(de)星空英文(wén)版本，滿足了柬埔寨工(gōng)廠(chǎng)的(de)管理(lǐ)需求，讓我們4個(gè)工(gōng)廠(chǎng)都(dōu)在統一平台進行(xíng)管理(lǐ)，并能(néng)制(zhì)定統一的(de)生産計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，提高(gāo)了生産、采購(gòu)、交貨的(de)協同性，能(néng)夠同時應對傳統外貿的(de)按單生産和(hé)跨境電商的(de)按庫存生産兩種模式，給我們工(gōng)廠(chǎng)管理(lǐ)帶來了很大(dà)的(de)便利性。”钰乘車(chē)間主任說道。

移動智能(néng)車(chē)間，提高(gāo)車(chē)間管理(lǐ)效率

将手工(gōng)現場(chǎng)收集數據，轉變爲移動端掃碼收集，提升數據收集效率，同時工(gōng)價修改審批、合并工(gōng)序審批，由線下審批，轉變爲移動端審批，提升審批效率。

智能(néng)車(chē)間電子看闆，數據賦能(néng)管理(lǐ)

钰乘基于車(chē)間移動端及時彙報的(de)入庫數據，通過電子看闆的(de)方式，數字化、圖形化展現各個(gè)生産組織生産訂單的(de)半成品生産入庫數據，便于車(chē)間進行(xíng)生産進度跟蹤，提升生産管理(lǐ)水(shuǐ)平，并營造良好的(de)車(chē)間氛圍。

優化：從各自爲政到(dào)集中有(yǒu)序

钰乘聚焦銷售、采購(gòu)、庫存、生産、财務等7大(dà)核心價值活動入手，優化了35個(gè)關鍵流程，對銷售定價、組織間結算兩個(gè)核心問題進行(xíng)專項討(tǎo)論，建立了自上(shàng)而下的(de)集團化管理(lǐ)體系，讓管理(lǐ)有(yǒu)迹可(kě)循、有(yǒu)章(zhāng)可(kě)依。

統一：從分(fēn)散管理(lǐ)到(dào)集中管理(lǐ)

钰乘将旗下8個(gè)法人(rén)組織納入統一的(de)數字化平台進行(xíng)管理(lǐ)，搭建了集中化管理(lǐ)體系，做到(dào)數據中心、基礎資料、流程制(zhì)度、預警機制(zhì)5個(gè)統一，支撐了全國化戰略目标的(de)實現。

協同：從斷點協同到(dào)平滑協同

钰乘借助星空讓國内2個(gè)工(gōng)廠(chǎng)、柬埔寨2個(gè)工(gōng)廠(chǎng)，實現統一平台、統一計(jì)劃，讓組織間的(de)協同從斷點手工(gōng)串聯的(de)方式轉變爲平台平滑協同，打造了一個(gè)高(gāo)協同的(de)家居工(gōng)藝品快反供應鏈。

增效：從紙(zhǐ)質低效到(dào)移動高(gāo)效

钰乘通過移動智能(néng)車(chē)間，将手工(gōng)現場(chǎng)收集數據，轉變爲移動端掃碼收集，數據時效提升24小(xiǎo)時，同時工(gōng)價修改審批、合并工(gōng)序審批，由線下審批，轉變爲移動端審批，審批效率提升約150%。

賦能(néng)：從經驗管理(lǐ)到(dào)數據驅動

钰乘構建了成品、半成品、總裝車(chē)間三大(dà)智能(néng)車(chē)間電子看闆，及時呈現生産的(de)入庫、質量、人(rén)員方面的(de)數據，爲車(chē)間管理(lǐ)提高(gāo)了強有(yǒu)力的(de)抓手，推動車(chē)間管理(lǐ)由經驗式向數據化轉變，提升生産管理(lǐ)水(shuǐ)平。

钰乘禮品，采用(yòng)“管理(lǐ)+IT”的(de)模式，建立了一套完善的(de)集團化管理(lǐ)體系，以星空平台爲載體，進行(xíng)了管理(lǐ)咨詢成果的(de)落地(dì)，實現了集中管控、組織協同、移動增效、數據賦能(néng)，讓钰乘管理(lǐ)有(yǒu)章(zhāng)可(kě)依，有(yǒu)平台可(kě)用(yòng)。從而推動钰乘禮品由主要依靠人(rén)工(gōng)收集數據、紙(zhǐ)質審批、人(rén)工(gōng)計(jì)劃、人(rén)工(gōng)協同的(de)“人(rén)治”，轉型爲基于平台的(de)移動采集數據、移動審批、流程驅動海(hǎi)内外工(gōng)廠(chǎng)協作、數據賦能(néng)決策的(de)“數治”，實現數字化運營。