物(wù)産中大(dà)：供應鏈集成服務引領者

物(wù)産中大(dà)集團股份有(yǒu)限公司（以下簡稱“物(wù)産中大(dà)”）是一家連續10年入圍世界500強的(de)大(dà)型集團公司，是中國供應鏈集成服務引領者，是全國供應鏈創新與應用(yòng)試點企業(yè)，是中國最具影響力的(de)大(dà)宗商品供應鏈集成供應商之一。業(yè)務闆塊包括供應鏈集成、金(jīn)融、實業(yè)等，合并報表範圍内的(de)經營單元近600 家。

物(wù)産中大(dà)制(zhì)定了“供應鏈集成服務爲主體，金(jīn)融服務和(hé)高(gāo)端實業(yè)爲兩翼”的(de)“一體兩翼”發展戰略，加快實施“流通4.0”。物(wù)産中大(dà)持續的(de)進行(xíng)管理(lǐ)改革創新，公司完成了整體上(shàng)市而且通過讓員工(gōng)來持股激發員工(gōng)的(de)工(gōng)作熱(rè)情，使得治理(lǐ)體系更加現代化以及運行(xíng)管理(lǐ)更加規範化。該管理(lǐ)模式除了能(néng)夠開(kāi)發員工(gōng)積極性爲公司創造價值，公司的(de)管理(lǐ)也(yě)能(néng)更加規範，是公司持續成長的(de)重要支撐。

随著(zhe)物(wù)産中大(dà)的(de)規模化的(de)發展，也(yě)逐漸面臨著(zhe)或多或少(shǎo)的(de)問題，一方面，集團尚未完全打通對下轄單位财務明(míng)細數據的(de)獲取路(lù)徑，數據來源斷裂，導緻戰略分(fēn)析缺乏及時有(yǒu)效的(de)數據支撐，爲下屬公司提供戰略指引的(de)能(néng)力有(yǒu)待提升。另一方面，目前集團下設600個(gè)核算單元，财務人(rén)員70%-80%的(de)時間花費在傳統核算上(shàng)，缺乏對業(yè)務的(de)深入理(lǐ)解，亟需實現從運營财務向業(yè)務财務的(de)轉型。

1、集團财務管理(lǐ)力度較弱、成員單位财務組織差異明(míng)細

集團對下屬成員單位财務管理(lǐ)力度較弱，未形成财務數據的(de)有(yǒu)效集中與标準統一，财務數據分(fēn)析體系亟待優化，不同業(yè)務闆塊間成員單位的(de)财務組織管理(lǐ)模式差異化明(míng)顯。

2、财務人(rén)員專業(yè)知識有(yǒu)待提升、專家财務職能(néng)占比低

物(wù)産中大(dà)集團有(yǒu)近530名财務人(rén)員集中在杭州區域，财務人(rén)員的(de)穩定性、變革意願及學習(xí)能(néng)力較好。現有(yǒu)财務職能(néng)以運營财務爲主，業(yè)務财務及專家财務職能(néng)占比較低， 未能(néng)最大(dà)化财務崗位的(de)附加價值。

3、财務流程整體差異較大(dà)、供應鏈貿易類流程同質性較強

各成員單位間财務流程執行(xíng)效率與質量差異明(míng)顯，且标準不一。供應鏈貿易類公司整體流程同質性較強， 具備一定的(de)流程标準化基礎。業(yè)态差異明(míng)顯，總體實施流程标準化難度較大(dà)。

4、财務系統應用(yòng)程度差異較大(dà)、種類繁多、統一難打較大(dà)

集團已完成統建ERP系統實施，但(dàn)在成員單位間應用(yòng)程度差異較大(dà)。業(yè)務前端系統與财務後端核算系統種類繁雜，統一難度較大(dà)。

物(wù)産中大(dà)通過統建相(xiàng)關系統、如(rú)影像系統、稅務系統、資金(jīn)系統、報銷系統、共享平台，從統建系統倒推前端業(yè)務系統及業(yè)務流程标準化。同時在保持各公司業(yè)務系統功能(néng)現狀，與共享平台進行(xíng)嵌套對接，以最小(xiǎo)影響實現共享最大(dà)的(de)效益。

1、重塑财務職能(néng)，縮小(xiǎo)成員單位财務職能(néng)差異

财務職能(néng)重整，将集團各财務組織傳統交易核算式審批交由共享中心人(rén)員承擔，本地(dì)财務人(rén)員專注于業(yè)務緊密相(xiàng)關的(de)審核職責，财務管理(lǐ)層人(rén)員負責預算管理(lǐ)、資金(jīn)管理(lǐ)、成本管理(lǐ)等管理(lǐ)工(gōng)作。通過共享财務、業(yè)務财務、戰略财務三分(fēn)财務，實現集團掌握成員單位業(yè)務數據和(hé)财務數據，重塑财務職能(néng)，縮小(xiǎo)集團内不同業(yè)務闆塊間财務職能(néng)的(de)貧富差異。

2、釋放(fàng)财務雙手，助力成員單位财務充能(néng)轉型

智慧報銷系統對接商旅平台，全面打通企業(yè)費用(yòng)采購(gòu)的(de)消費端，員工(gōng)無需開(kāi)發票、貼發票，财務無需審核發票；物(wù)資類采購(gòu)業(yè)務員上(shàng)傳發票即自動推送驗真，避免财務發票審核風險；從各個(gè)稅種出發，穩抓數據，由稅務管理(lǐ)系統自動化的(de)納稅申報，減輕财務每月(yuè)必報的(de)工(gōng)作量。讓财務人(rén)員有(yǒu)更多的(de)時間接觸業(yè)務，助力運營财務向業(yè)務财務轉型，推動财務崗位增加業(yè)務價值

3、同質财務流程，标準成員單位業(yè)務操作流程

集團統建智慧報銷系統，标準化員工(gōng)費用(yòng)報銷流程，目前已在上(shàng)線公司範圍内實現統一；無業(yè)務系統支持及有(yǒu)業(yè)務系統但(dàn)未覆蓋所有(yǒu)業(yè)務的(de)成員單位，統一通過共享平台兜底，主要涉及的(de)模塊包括應收、應付、出納模塊，通用(yòng)标準化業(yè)務流程，實現全業(yè)務流程線上(shàng)線目标；統一總賬報賬入口，規範核算要求，實現全集團核算規範化、标準化；深入探索不同成員單位間同質性業(yè)務，去粗取精，共同制(zhì)定标準化流程方案。

4、集成财務系統，統一成員單位應用(yòng)系統流向

統一使用(yòng)集團管控下的(de)資金(jīn)管理(lǐ)系統、稅務管理(lǐ)系統、報表合并系統、電子影像系統、電子歸檔系統、智慧報銷系統，統一了不同場(chǎng)景下的(de)操作路(lù)徑。删繁就簡，減少(shǎo)業(yè)務發生量小(xiǎo)、發生額少(shǎo)的(de)業(yè)務操作系統，統一通過共享平台兜底。通過系統集成方式，接入成員單位自建ERP系統，通過單據流轉進共享财務審批方式，統一審批界面。

1、運營轉型，實現核算标準化、流程規範化

業(yè)務系統集成資金(jīn)稅務檔案等系統，實現業(yè)财資稅檔一體化；共享平台兜底線下手工(gōng)業(yè)務（如(rú)房租水(shuǐ)電、股權分(fēn)紅等），實現流程線上(shàng)化和(hé)規範化；核算系統統一爲4套，實現核算标準化；共享運營平台鏈接業(yè)務數據、資金(jīn)數據、稅務數據、财務數據、主數據，打破數據孤島，實現全數據整合和(hé)分(fēn)析，将爲戰略分(fēn)析起到(dào)數據支撐作用(yòng)。

2、戰略與模式轉型，實現三分(fēn)财務

深化财務轉型，強化管理(lǐ)會(huì)計(jì)職能(néng)，基于“三分(fēn)财務”，推進“業(yè)财融合”職能(néng)轉變。共享财務承擔主要的(de)财務核算工(gōng)作；業(yè)務财務由本地(dì)财務承擔，驅動業(yè)務，爲業(yè)務賦能(néng)；戰略财務進行(xíng)預算管理(lǐ)、資金(jīn)管理(lǐ)、成本管理(lǐ)等管理(lǐ)工(gōng)作。

1、鏈接員工(gōng)能(néng)力：通過财務共享報賬平台，實現所有(yǒu)線下流程線上(shàng)化、标準化、業(yè)财稅資一體化，提升員工(gōng)業(yè)務流程效率、賬務處理(lǐ)準确性。配備RPA機器(qì)人(rén)，實現13條業(yè)務流程自動化、将員工(gōng)從重複勞動工(gōng)作中釋放(fàng)出來、從事更有(yǒu)價值和(hé)創造力的(de)工(gōng)作，提升員工(gōng)能(néng)力和(hé)幸福感，上(shàng)線1年，累計(jì)節省約10550小(xiǎo)時手工(gōng)工(gōng)作量。

2、重構了數據驅動能(néng)力：打造集團統一的(de)财務共享平台，賦能(néng)物(wù)産中大(dà)集團，共享平台鏈接五大(dà)數據平台，打破數據孤島，實現數據分(fēn)析、提供運營決策，以實際業(yè)務數據分(fēn)析賦能(néng)經營決策，強化風險防控。共享平台作爲穩固的(de)運營大(dà)後方，支持集團并購(gòu)整合，推進戰略重組推動從傳統核算型财務到(dào)業(yè)務管理(lǐ)型财務的(de)轉型，貼近業(yè)務，爲業(yè)務賦能(néng)實現數字化轉型。