國貿股份：用(yòng)技術(shù)力武裝HR，打造統一數字平台

廈門國貿集團股份有(yǒu)限公司（簡稱“國貿股份”）是國有(yǒu)控股上(shàng)市公司，始創于1980年。經過四十年的(de)發展，國貿股份已成長爲《财富》世界500強國貿控股集團的(de)核心成員企業(yè)。2021年，公司第五次蟬聯《财富》世界500強，位居第171位。2020年年度報，公司營業(yè)收入達到(dào)3510.89億元，同比增長61.02%。

數字化轉型規劃是國貿股份“十四五”戰略規劃的(de)重要延伸，是公司發展與公司戰略目标實現的(de)關鍵，新技術(shù)新系統是執行(xíng)公司精細化戰略的(de)堅實後盾。打造“數字國貿”成爲當前國貿股份的(de)重要戰役，打好打響這一仗，“承前啓後，賦能(néng)提升”，國貿股份在才能(néng)拓展新的(de)公司經濟發展空間，通過更靈活的(de)生産手段實現快速的(de)市場(chǎng)響應，以更好的(de)内部管理(lǐ)和(hé)人(rén)才建設體系賦能(néng)員工(gōng)，以更高(gāo)的(de)效率赢得多賽道業(yè)務的(de)領先。

數字化平台是國貿股份業(yè)務運營重要依托，經過多年的(de)發展，取得了一定的(de)成績，但(dàn)立足目前的(de)業(yè)務需求來看，仍有(yǒu)較大(dà)的(de)提升空間。而日新月(yuè)異的(de)市場(chǎng)，對平台功能(néng)的(de)體系化與規模化，平台業(yè)務的(de)延展能(néng)力、服務能(néng)力、風控能(néng)力等都(dōu)提出挑戰。

經過四十年發展，國貿股份從當初幾十人(rén)的(de)小(xiǎo)企業(yè)成長爲近五千人(rén)的(de)集團性企業(yè)，經曆了企業(yè)成長過程中的(de)各種困難。國貿股份深刻意識到(dào)，公司發展時，内部管理(lǐ)需要能(néng)匹配上(shàng)業(yè)務的(de)高(gāo)速增長，企業(yè)的(de)發展才能(néng)平穩。爲了爲公司發展提供強大(dà)的(de)動力，國貿股份通過各項舉措來提高(gāo)公司的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平。

信息化時代，人(rén)才管理(lǐ)作爲企業(yè)發展之根本爲企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)工(gōng)作迎來了全新的(de)挑戰和(hé)機遇。如(rú)何在快速發展的(de)同時，通過人(rén)力資源管理(lǐ)平台将企業(yè)内各部門進行(xíng)有(yǒu)效連接，消除信息孤島，是國貿股份人(rén)力管理(lǐ)的(de)一大(dà)難題。

考核與管理(lǐ)模式轉變

随著(zhe)國貿股份規模的(de)不斷擴大(dà)，組織朝向扁平化發展，同時業(yè)務主體增多，舊有(yǒu)人(rén)力管理(lǐ)系統無法滿足多業(yè)務主體集團管控的(de)管理(lǐ)模式，導緻高(gāo)頻的(de)組織間調整耗費人(rén)力，集團要求從上(shàng)至下管控的(de)資料無法自動嚴控，績效考核的(de)模式由單一形态轉爲多維度考核。

業(yè)務形态松散

經過幾十年的(de)發展，國貿股份的(de)人(rén)力管理(lǐ)已堆積有(yǒu)大(dà)量的(de)業(yè)務分(fēn)支，但(dàn)較爲離(lí)散，未形成完整的(de)體系，例如(rú)招聘錄用(yòng)的(de)多端流程。這使得各模塊業(yè)務存在信息孤島，模塊與模塊之間，各自爲政，交換信息速度緩慢(màn)，整體業(yè)務效率較低。

信息化空白

有(yǒu)部分(fēn)複雜度較高(gāo)的(de)人(rén)事業(yè)務還處理(lǐ)線下處理(lǐ)模式，例如(rú)多組織管理(lǐ)、移動打卡等，都(dōu)未有(yǒu)智能(néng)化系統覆蓋，使得這些業(yè)務的(de)實際操作十分(fēn)繁瑣。

轉型新型集團人(rén)力數字平台是大(dà)勢所趨，國貿股份意識到(dào)開(kāi)展企業(yè)數字化轉型咨詢，升級重構HR系統，人(rén)力資源業(yè)務全面線上(shàng)化、智能(néng)化是推進數字化工(gōng)作的(de)重中之重,要把HR轉型規劃項目做成高(gāo)質量的(de)精品工(gōng)程，作爲企業(yè)理(lǐ)念和(hé)人(rén)才提升的(de)課堂。隻有(yǒu)把HR系統轉型做好，搭建企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)經驗及方法的(de)實現平台，才能(néng)爲公司發展提供源源不斷的(de)強大(dà)動力。

利用(yòng)國貿綜合HR業(yè)務平台，深入應用(yòng)多業(yè)務組織與資料隔離(lí)管控模式，并規範化人(rén)力業(yè)務，提供便利的(de)高(gāo)層數據輔助，令管理(lǐ)者與員工(gōng)方便快捷地(dì)完成人(rén)力事務。

業(yè)務場(chǎng)景一：考核模式創新——矩陣式績效考核

國貿股份進行(xíng)績效考核時，存在多線彙報模式，直接上(shàng)級隻考核部分(fēn)指标，其他(tā)指标由業(yè)務領導考核。例如(rú)，黨管幹部的(de)年終考核，更是需要上(shàng)級、下級、平級多向考核。過去這樣複雜的(de)績效業(yè)務都(dōu)采用(yòng)線下人(rén)工(gōng)填寫的(de)方式，需績效專員向多位考核人(rén)收集信息，費時費力。

金(jīn)蝶s-HR爲國貿股份特制(zhì)化了特殊考核人(rén)功能(néng)，“通過特殊考核人(rén)和(hé)360考核的(de)功能(néng)，很好地(dì)解決了我們多線考核的(de)需求，使績效流程大(dà)大(dà)簡化。”國貿股份原績效主管闫陽雨提到(dào)。在标準縱向考核的(de)模式下加入橫向刻度，可(kě)在同級指标拆分(fēn)出不同考核人(rén)，達成了矩陣式的(de)考核。同時年終幹部考核，也(yě)設計(jì)了360度考核功能(néng)，令數十位考核人(rén)立刻收到(dào)考核任務，快速完成流程，原本需至少(shǎo)3天才能(néng)完成收集的(de)考核信息，可(kě)縮短至1天完成。

業(yè)務場(chǎng)景二：公司管理(lǐ)模式轉變——薪酬體系化建設

随著(zhe)企業(yè)發展壯大(dà)，國貿股份高(gāo)層對薪酬管理(lǐ)要求需有(yǒu)從上(shàng)至下的(de)管控，關鍵項目需統一控制(zhì)，防止相(xiàng)關薪酬報表取數差異，以便領導決策。但(dàn)各子公司業(yè)務有(yǒu)差異，同時需要個(gè)性項目輔助。

國貿股份薪酬經理(lǐ)王麗(lì)紅認爲“薪酬管理(lǐ)的(de)把控需要一收一放(fàng)，要把關鍵薪酬項目的(de)控制(zhì)統一收進，但(dàn)也(yě)要同時放(fàng)給子公司個(gè)性項目的(de)使用(yòng)權。”針對此業(yè)務需求，金(jīn)蝶s-HR推出了公司管控的(de)薪酬規則體系，國貿股份薪酬主管各子公司計(jì)算規則都(dōu)繼承自标準母規則，公司管控項目不允許修改，但(dàn)子公司可(kě)自行(xíng)添加個(gè)性項目。公司需求或政策改變時，通過母規則更新下級計(jì)算規則。

業(yè)務場(chǎng)景三：業(yè)務形态凝聚——招聘流程多系統打通

招聘是HR重要的(de)工(gōng)作，也(yě)是領導十分(fēn)看重的(de)關鍵業(yè)務。國貿股份舊有(yǒu)的(de)招聘流程，招聘專員使用(yòng)招聘系統完成候選人(rén)面試後，需将合格的(de)候選人(rén)提交另一套oa系統審批；完成後，錄入ehr系統，再發起入職資源的(de)流程才完成。多系統的(de)繁瑣操作，一直困擾著(zhe)招聘專員，他(tā)們希望能(néng)有(yǒu)一套方便的(de)系統打通整個(gè)流程，融合業(yè)務線條。

在此背景下，金(jīn)蝶s-HR與多套異構系統集成，專員隻需錄入一次信息，再按下一個(gè)按鈕，便可(kě)自動完成從面試信息錄入到(dào)員工(gōng)入職的(de)全過程，聯通前後端數據，達成一鍵化的(de)自動入職。國貿股份的(de)招聘專員從冗長的(de)流程的(de)解脫出來，減少(shǎo)了60%以上(shàng)的(de)時間消耗。

業(yè)務場(chǎng)景四：填補信息化空白——多組織協同管控

國貿股份存在業(yè)務代管員工(gōng)，員工(gōng)的(de)編制(zhì)歸屬組織與人(rén)事業(yè)務管理(lǐ)組織不一緻。同時旗下子公司衆多，業(yè)務組織建立超過60個(gè)。日常業(yè)務需要多業(yè)務組織HR協作，而舊有(yǒu)系統并不能(néng)實現多業(yè)務組織管控。

因此，金(jīn)蝶s-HR通過開(kāi)發批量的(de)員工(gōng)業(yè)務托管，一鍵代管員工(gōng)所有(yǒu)業(yè)務。“代管員工(gōng)與平台公司的(de)存在，令我們日常需處理(lǐ)的(de)事務相(xiàng)當複雜，多業(yè)務組織代管的(de)功能(néng)，很好地(dì)解決了這個(gè)痛點”，上(shàng)海(hǎi)平台的(de)HR主管如(rú)是說。員工(gōng)在入職或變動後，HR即可(kě)将其代管給對應托管公司，填補了多組織管控的(de)空白，從無到(dào)有(yǒu)地(dì)爲專員用(yòng)戶增添了管理(lǐ)抓手，令HR日常業(yè)務處理(lǐ)變得更加高(gāo)效。

考核模式創新——靈活績效，高(gāo)效考核

實現線上(shàng)進行(xíng)績效全過程管理(lǐ)。以特制(zhì)化矩陣考核模式與360考核爲抓手，促使績效業(yè)務規範化、透明(míng)化、令領導方便，員工(gōng)放(fàng)心。

管理(lǐ)模式進化——薪酬集團管控

國貿股份薪酬管理(lǐ)需要建立從上(shàng)至下的(de)管控，但(dàn)各子公司業(yè)務有(yǒu)差異，有(yǒu)時需要特殊項目輔助。金(jīn)蝶s-HR提供了薪酬規則部分(fēn)項目管控的(de)模式，關鍵母規則項目統一控制(zhì)，又(yòu)同時允許下級公司接入個(gè)性子項目。解決了公司管控需求與下級公司實際業(yè)務的(de)矛盾。

業(yè)務打通——重構業(yè)務共同體，搭建模塊間橋梁

金(jīn)蝶s-HR就像一座橋梁，把所有(yǒu)人(rén)事業(yè)務異構系統的(de)島嶼連接、拉通，保證員工(gōng)的(de)使用(yòng)不割裂，專員的(de)業(yè)務不斷檔，最終使得人(rén)力信息系統成爲完整的(de)業(yè)務集成體。

信息化填補——多組織，強管控

深入應用(yòng)多業(yè)務組織與資料隔離(lí)管控模式，提高(gāo)了數據共享效率，也(yě)使組織架構優化調整變得方便迅速，并爲組織架構扁平化的(de)戰略提供了戰略基礎。

金(jīn)蝶s-HR通過大(dà)數據分(fēn)析及挖掘，精确、便捷的(de)數據報表功能(néng)，使人(rén)力資源及經營管理(lǐ)的(de)決策更加及時與準确。通過統一管理(lǐ)規範、标準、加強人(rén)力資源管控，有(yǒu)效消除管理(lǐ)盲區。通過數據驅動的(de)能(néng)力，打造了國貿股份新EBC信息平台，令得人(rén)力資源各項業(yè)務效率有(yǒu)50%以上(shàng)的(de)提升。

同時，在戰略與模式轉型的(de)道路(lù)上(shàng)，國貿股份更注重在相(xiàng)關的(de)機制(zhì)架構上(shàng)保障公司規劃戰略，以多組織層級執行(xíng)戰略。人(rén)力資源系統在得到(dào)了業(yè)務集成與流程拉通的(de)模式轉變後，同時以50個(gè)業(yè)務組織，1021個(gè)組織協同管理(lǐ)，爲國貿股份數字化轉型的(de)實現踏實奠基，穩定落地(dì)國貿數字化戰略。