山西(xī)國運

作爲一種全新的(de)制(zhì)度設計(jì)，國資運營公司傾注著(zhe)省委省政府的(de)巨大(dà)心血和(hé)深切關懷。國資運營公司肩負特殊使命，秉承特殊機構定位，運行(xíng)特殊模式，擁有(yǒu)特殊手段，承擔起國有(yǒu)資本“進退流轉保”職能(néng)。進，就是布局新興産業(yè)，支持、撬動山西(xī)經濟轉型發展。退，就是有(yǒu)序退出不具有(yǒu)發展前景的(de)傳統産業(yè)、過剩落後産能(néng)和(hé)低效無效資産。流，就是統籌推進省屬企業(yè)專業(yè)化重組改制(zhì)，加快混合所有(yǒu)制(zhì)改革，促進國有(yǒu)資本有(yǒu)序流動。轉，就是依托多層次資本市場(chǎng)，加快并購(gòu)重組，提高(gāo)國有(yǒu)資産資本化和(hé)證券化水(shuǐ)平。保，就是運用(yòng)多種金(jīn)融工(gōng)具和(hé)資本運作手段，加強風險防控，維護國有(yǒu)資本安全，确保國有(yǒu)資本保值增值。

按照(zhào)全新的(de)職能(néng)定位，國資運營公司緊緊圍繞省委省政府戰略意圖，充分(fēn)發揮晉創投資、晉陽資産、晉信資本、晉企保理(lǐ)、晉商增進和(hé)國資運營研究院等工(gōng)具類公司的(de)功能(néng)作用(yòng)，緊緊圍繞轉型目标，科學優化國有(yǒu)資本布局，推動實施一大(dà)批重大(dà)重組，聚焦“六新”突破，一批承載轉型使命的(de)新興産業(yè)公司精彩亮相(xiàng)。

按照(zhào)省委、省政府深化國資國企改革重大(dà)決策部署，以管理(lǐ)數智化促進管理(lǐ)精細化，高(gāo)标準建設省屬企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)系統，圍繞人(rén)力資源的(de)獲取、配置、利用(yòng)、保留和(hé)開(kāi)發等核心環節，對标世界一流，全面提升能(néng)力，鞏固“六定”改革成果，切實增強管理(lǐ)的(de)科學性、精準性、規範性，提高(gāo)人(rén)力資源對企業(yè)戰略目标的(de)支撐作用(yòng)，持續提升省屬企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平。

長期以來，山西(xī)由于“一煤獨大(dà)”的(de)結構性矛盾、“一股獨大(dà)”的(de)體制(zhì)性矛盾、創新不足的(de)素質性矛盾錯綜相(xiàng)連，與國有(yǒu)企業(yè)粗放(fàng)管理(lǐ)、粗放(fàng)經營的(de)問題疊加，導緻國有(yǒu)企業(yè)同質化問題嚴重，市場(chǎng)競争力和(hé)話(huà)語權普遍不強。山西(xī)省省委省政府創新性地(dì)提出“分(fēn)級授權、厘清職責、品字架構”的(de)改革思路(lù)。

爲認真貫徹省第十二屆黨代會(huì)精神，堅決落實全省國有(yǒu)企業(yè)深化改革提質增效推進會(huì)精神，山西(xī)省國有(yǒu)資本運營有(yǒu)限公司（以下簡稱“山西(xī)國運”）以資本運營，支持科技創新和(hé)産業(yè)升級；以科技賦能(néng)，建設數智化管理(lǐ)平台，推動管理(lǐ)創新和(hé)業(yè)務創新，促進省屬企業(yè)流程管控、提質增效，确保國有(yǒu)資産保值增值。

國有(yǒu)資本運營公司相(xiàng)比一般大(dà)型專業(yè)國有(yǒu)産業(yè)集團而言，往往具有(yǒu)下屬企業(yè)多、行(xíng)業(yè)多、體量大(dà)、管理(lǐ)需求複雜等特點。山西(xī)國運爲實現對省屬企業(yè)“人(rén)、财、物(wù)”的(de)高(gāo)效管理(lǐ)。攜手金(jīn)蝶構建國有(yǒu)資本數智化管理(lǐ)平台。

平台由“ 一艙八縱三橫 ”構成，圍繞“生産、采購(gòu)、銷售、庫存、财務、核算、成本管理(lǐ)、人(rén)力資源”8大(dà)維度，建設“資金(jīn)監測、财務管理(lǐ)、人(rén)力資源 、 投資管理(lǐ) 、 陽光(guāng)采購(gòu)、資金(jīn)融通、供應鏈金(jīn)融、資産管理(lǐ)”8大(dà)系統，取得了積極進展和(hé)成效。

一、投資管理(lǐ)

1、投資監管新常态下的(de)國有(yǒu)資産監管職能(néng)轉變

山西(xī)省國有(yǒu)資本運營有(yǒu)限公司投資管理(lǐ)系統建設項目，作爲國運公司數智化管理(lǐ)平台“一艙八縱三橫”中的(de)“一縱”系統，本投資管理(lǐ)系統将運用(yòng)數智化手段，規範出資企業(yè)投資行(xíng)爲，防範投資風險，提高(gāo)投資效益，促進國有(yǒu)資本布局優化爲目标，确保國有(yǒu)資産保值增值，落實國運投資管理(lǐ)新模式，橫向覆蓋投資項目全生命周期管理(lǐ)（含投前、投中、投後各環節）；縱向覆蓋頂層（國運公司）、中層（省屬企業(yè)集團）和(hé)基層，穿透到(dào)投資主體企業(yè)。

根據《國務院國資委關于以管資本爲主加快國有(yǒu)資産監管職能(néng)轉變的(de)實施意見》文(wén)件(jiàn)精神，适應國有(yǒu)資産資本化、國資企業(yè)股權多元化處于發展階段現狀，并順應市場(chǎng)化、法治化、國際化發展趨勢，針對當前資本運營監管越位、缺位、錯位問題，按照(zhào)形成以管資本爲主的(de)資本運營監管體制(zhì)的(de)要求，從監管理(lǐ)念、監管重點、監管方式、監管導向等方面做出全方位、根本性轉變。推進信息化與監管業(yè)務深度融合，統一信息工(gōng)作平台，實現實時在線動态監管，提高(gāo)監管的(de)針對性和(hé)有(yǒu)效性。加大(dà)對國有(yǒu)資産監管制(zhì)度執行(xíng)情況的(de)監督檢查力度，不斷健全監督制(zhì)度，創新監督手段，嚴格責任追究。

在《山西(xī)省國有(yǒu)資本運營有(yǒu)限公司關于印發國有(yǒu)資本數智化管理(lǐ)平台建設方案的(de)通知》中指出要認真貫徹省第十二屆黨代會(huì)精神，堅決落實全省國資企業(yè)深化改革提質增效推進會(huì)精神，建設數智化管理(lǐ)國資企業(yè)平台，核心目标是通過投資管理(lǐ)數字化平台，加強國有(yǒu)資本運營公司投資項目監管、防範投資風險，各省屬企業(yè)投資項目管理(lǐ)流程化、标準化、提質增效，确保國有(yǒu)資産保值增值。

借助數智化手段，形成管理(lǐ)固化的(de)工(gōng)具，在标準化制(zhì)定、動态跟蹤、考核評價、預警分(fēn)析、風險管控等各方面形成系統化的(de)管控新模式，同時政策環境不斷引領及省委省政府高(gāo)度重視和(hé)推動數智化轉型，協同實施業(yè)務流程重組和(hé)信息化建設，形成“管理(lǐ)建在制(zhì)度上(shàng)、制(zhì)度建在流程上(shàng)、流程建在權限上(shàng)、權限建在平台上(shàng)、平台建在數據上(shàng)”的(de)完整體系，可(kě)實現管理(lǐ)的(de)加強和(hé)效率的(de)提升，實現國資企業(yè)高(gāo)質量發展。

2、縱向貫通，橫向覆蓋，構建投資全生命周期管理(lǐ)平台

投資管理(lǐ)系統的(de)核心是利用(yòng)數智化工(gōng)具實現對省屬國資企業(yè)投資項目的(de)規範管理(lǐ)、把關決策、風險控制(zhì)。通過該系統，以強化國運方向引領、程序合規、風險防範、考核清晰的(de)核心功能(néng)定位；通過數智化管理(lǐ)優化投資管控模式、提升國資運營水(shuǐ)平，提高(gāo)投資項目收益，爲促進國有(yǒu)資本布局優化提供決策分(fēn)析和(hé)支持，同時賦能(néng)省屬企業(yè)實行(xíng)投資項目全生命周期精細化管理(lǐ)（包括投前、投中、投後），達到(dào)業(yè)務協同暢通、分(fēn)級管理(lǐ)可(kě)控、動态跟蹤預警、評價及時準确的(de)目标，實現投資項目管理(lǐ)的(de)精準性、管控性、陽光(guāng)性。

從縱向組織層級來看，數智化投資管理(lǐ)系統構建了“國資監管—企業(yè)集團—投資主體”三重風險管理(lǐ)體系，靈活構建預警模型，通過大(dà)數據歸集、分(fēn)析、發現，掌控工(gōng)程進度、資金(jīn)投入，嚴控超預算投資、超期建設，切實預防、控制(zhì)和(hé)及時妥善解決風險事件(jiàn)，實現全面風險管控。

從橫向業(yè)務流程來看，數智化投資管理(lǐ)系統建立貫穿項目儲備、項目立項、投資決策、實施管理(lǐ)、項目後評價的(de)“投前—投中—投後”全生命周期管理(lǐ)，實現投資可(kě)知、可(kě)視、可(kě)控、可(kě)評價的(de)全面閉環管控，嚴控規避監管投資、無效益投資。

2.1、業(yè)務及系統平台設計(jì)原則

基于以下幾個(gè)方面設計(jì)業(yè)務原則：

堅持效益爲本：深刻把握企業(yè)盈利性根本屬性，樹牢投入産出觀念，把提高(gāo)投資效益放(fàng)在首位，新增投資項目收益水(shuǐ)平應達到(dào)行(xíng)業(yè)“發展線”标準；

堅持正确方向：圍繞上(shàng)級決策部署和(hé)國有(yǒu)資本布局優化和(hé)結構調整方向，以戰略規劃爲引領，聚焦主責主業(yè)和(hé)轉型發展，科學實施增量項目投資，嚴控非主業(yè)投資；

堅持量力而行(xíng)：統籌資産負債水(shuǐ)平、資金(jīn)實力、籌資能(néng)力和(hé)投資項目償債能(néng)力，科學合理(lǐ)謀劃投資項目、制(zhì)定投資方案；

堅持風險可(kě)控：深刻理(lǐ)解投資具有(yǒu)風險性的(de)基本特征，樹牢“底線”思維，在投資過程中要全面、準确地(dì)發現和(hé)識别各類風險，做好風險防控預案，加強風險管理(lǐ)；

堅持依法合規：嚴格遵守投資相(xiàng)關規範規程，完善投資管理(lǐ)制(zhì)度，優化投資決策程序。

系統的(de)設計(jì)原則服務于業(yè)務原則，從管投向、管程序、管風險、管回報四重維度開(kāi)展設計(jì)，在投前科學核定投資規模、優選項目投資主體、嚴把投資方向、設定投資收益門檻，将管理(lǐ)管控提前将不合格的(de)投資項目标識出來；投中強化投資過程管控，強化對項目進度、項目成本的(de)實時動态監控，支撐對項目做全過程的(de)穿透檢查；投後建立常态化項目後評價的(de)流程，系統串聯投前、投後的(de)考證指标，自動發起後評價流程，記錄評價過程，提供投資項目的(de)考核評價依據。

2.2、打造國内首個(gè)省級層面國資投資管理(lǐ)新标杆

根據國運公司系統建設目标：國運穿透監管+集團集中管控+業(yè)務日常操作，通過如(rú)下舉措和(hé)行(xíng)動來實現此目标：

管理(lǐ)制(zhì)度内嵌：建立“主業(yè)目錄、負面清單、投資計(jì)劃、項目備案/審核”管控體系；

全生命周期管控：建立貫穿項目儲備、項目立項、投資決策、實施管理(lǐ)、項目後評價的(de)投前-投中-投後的(de)全生命周期管理(lǐ)，實現投資可(kě)知、可(kě)視、可(kě)控、可(kě)評價；

全面風險預警：靈活構建預警模型，嚴控超預算投資、超期建設，切實預防、控制(zhì)和(hé)及時妥善解決風險事件(jiàn)；

全面實現預算控制(zhì)：以“合同+預算”爲基礎，通過招投标執行(xíng)跟蹤、資金(jīn)支付、問題反饋，過程控制(zhì)項目成本；

全面實現管控數字化：業(yè)務數字化，形成數字資産，發掘數據價值，進而實現我們項目的(de)建設目标。

2.3、建設路(lù)徑：半年見成效、一年成體系、兩年全覆蓋

依據“半年見成效、一年成體系、兩年全覆蓋”3大(dà)節點，圍繞“整體設計(jì)、先易後難、試點先行(xíng)、逐步推廣”的(de)建設原則，同時對本次投資管理(lǐ)的(de)數據範圍做出相(xiàng)應的(de)階段劃分(fēn)。

主要功能(néng)設計(jì)内容包括：投資管理(lǐ)系統、數據分(fēn)析、管理(lǐ)駕駛艙、異構集成，實現管理(lǐ)層數據可(kě)視化分(fēn)析、企業(yè)層項目管理(lǐ)全周期業(yè)務流轉，共享數據、分(fēn)級管控、實現上(shàng)下協同的(de)統一投資管理(lǐ)平台。

投資管理(lǐ)系統整體架構總結爲“12345”總體架構體系：

3、開(kāi)創國運數智化投資管理(lǐ)新格局，實現投資運營監管一盤棋

爲了最終實現頂層可(kě)監控，中層可(kě)追溯，基層易操作，層層貫通，投資管理(lǐ)系統的(de)建設滿足了國運公司對投資管理(lǐ)的(de)合規性管控、項目風險監測、項目考核評審等全局的(de)整體把控，同時進一步推進省屬企業(yè)的(de)投資精細化管理(lǐ)，圍繞投資管理(lǐ)體系，建立上(shàng)下聯動協同的(de)數智化機制(zhì)，實現高(gāo)質量發展。具體價值可(kě)以歸納爲如(rú)下幾點：

1）全面落實“32字要求”，形成“五上(shàng)”體系；

2）建設國内第一的(de)投資管理(lǐ)平台，使投資成爲全省經濟發展的(de)壓艙石和(hé)企業(yè)生命線；

3）解決投資全過程業(yè)務管理(lǐ)，覆蓋投前計(jì)劃決策審批，投中成本、質量、進度管理(lǐ)，投後評級考核退出；

4）解決投資畫像不可(kě)視覺，信息難穿透，管理(lǐ)不閉環的(de)問題；

5）沉澱過程數據和(hé)投後成果數據資産，反哺投前決策分(fēn)析，爲全省投資項目效益提供數據支持，解決投資項目效益不高(gāo)的(de)問題；

6）不僅是滿足上(shàng)級監管需求，還滿足各單位自身投資運營的(de)需求，是充滿生命力的(de)系統。

具體從投資業(yè)務全生命周期來看：

投前業(yè)務上(shàng)，系統實現“兩線”目标和(hé)管理(lǐ)制(zhì)度的(de)全面内嵌，以項目儲備、投資計(jì)劃、主業(yè)目錄、負面清單爲核心的(de)管理(lǐ)手段，并與投資決策聯動，納入投資回報率和(hé)資本成本率，統籌優選投資項目。

投中業(yè)務上(shàng)，系統以進度管控、成本管控、重大(dà)不利因素爲投資管理(lǐ)的(de)核心抓手，提供項目管理(lǐ)業(yè)務操作的(de)靈活可(kě)選，以“合同+預算”爲基礎，通過招投标執行(xíng)跟蹤、資金(jīn)支付、問題反饋，過程控制(zhì)項目成本，實現以一套流程貫穿項目管理(lǐ)與投資監管。

投後業(yè)務上(shàng)，爲客觀評價項目，系統設計(jì)了企業(yè)評價與國運評價兩個(gè)既獨立、又(yòu)協同的(de)評價體系。企業(yè)可(kě)依據項目的(de)實際情況，在經濟效應、社會(huì)效應、民(mín)生效應等方面靈活的(de)制(zhì)定權重，客觀的(de)反應項目的(de)綜合評價；國運公司則對項目實施兩輪評價，首次爲過程合規性評價，末次爲發展線指标實現情況評價，再依據不同規模的(de)項目權重實現企業(yè)投資能(néng)力的(de)綜合評價。

二、人(rén)力資源管理(lǐ)

按照(zhào)省委、省政府深化國資國企改革重大(dà)決策部署，以管理(lǐ)數智化促進管理(lǐ)精細化，高(gāo)标準建設省屬企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)系統，圍繞人(rén)力資源的(de)獲取、配置、利用(yòng)、保留和(hé)開(kāi)發等核心環節，對标世界一流，全面提升能(néng)力，鞏固“六定”改革成果，切實增強管理(lǐ)的(de)科學性、精準性、規範性，提高(gāo)人(rén)力資源對企業(yè)戰略目标的(de)支撐作用(yòng)，持續提升省屬企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平。

1、創新“六定”監管模式，聚焦三大(dà)體系建設，實現穿透監管

1.1、精簡機構、嚴控編制(zhì)，強化組織管控體系

定機構。根據《關于建立省屬企業(yè)“六定”改革長效機制(zhì)的(de)實施意見》，省屬企業(yè)要持續壓縮企業(yè)層級，精簡法人(rén)數量，督促各級子分(fēn)公司嚴格執行(xíng)機構配置限額有(yǒu)關規定。國資運營公司對省屬企業(yè)法人(rén)戶數和(hé)層級變動情況進行(xíng)月(yuè)度監控，明(míng)确管理(lǐ)層級界定标準，嚴控新設4級及以下子分(fēn)公司。将共享服務中心和(hé)事業(yè)部納入“六定”範圍，嚴格控制(zhì)集團公司設置數量，原則上(shàng)各級子分(fēn)公司不得設置。

數智化人(rén)力資源系統-組織架構管理(lǐ)助力看清各層級省屬國企企業(yè)法人(rén)架構、管理(lǐ)架構、虛拟架構等不同類型的(de)組織架構，明(míng)确各企業(yè)的(de)所屬層級。

定員額。數智化人(rén)力資源系統-員額管理(lǐ)助力數清各層級省屬企業(yè)的(de)職工(gōng)數量，對職工(gōng)的(de)編制(zhì)總量進行(xíng)管控，監測編制(zhì)的(de)執行(xíng)及預警超編現象。

1.2、嚴管幹部、盤活人(rén)才，強化幹部人(rén)才體系

定職數。數智化人(rén)力資源系統-職數管理(lǐ)助力數清各層級省屬國企核心幹部數量，實現了對核心幹部編制(zhì)職數進行(xíng)管控，監測幹部職數的(de)執行(xíng)及預警超編現象。

定機制(zhì)。根據《關于建立省屬企業(yè)“六定”改革長效機制(zhì)的(de)實施意見》，省屬企業(yè)要健全進人(rén)用(yòng)人(rén)全程公開(kāi)工(gōng)作機制(zhì)，落實公開(kāi)招聘主體責任，集團總部及各級子分(fēn)公司人(rén)員勞動關系發生變化時，除由組織委派、任命和(hé)交流的(de)人(rén)員,涉密、涉外崗位人(rén)員，按國家有(yǒu)關規定政策性安置的(de)人(rén)員，黨政機關、事業(yè)單位調入人(rén)員，省屬企業(yè)之間平調人(rén)員，集團内部選拔、競聘、交流人(rén)員，特殊緊缺高(gāo)層次人(rén)才，臨時性崗位用(yòng)工(gōng)，勞務派遣用(yòng)工(gōng)等情形外，一律通過省政府網站、國資運營公司網站、省屬企業(yè)集團公司網站發布招聘公告，公示招聘結果。混合所有(yǒu)制(zhì)及股權多元化國有(yǒu)控股企業(yè)，進人(rén)嚴格執行(xíng)“逢進必考”。不符合定職數、定員額要求的(de)招聘活動一律不準舉行(xíng)。

1.3、績效驅動、激發活力，強化激勵約束體系

定薪酬。根據《關于建立省屬企業(yè)“六定”改革長效機制(zhì)的(de)實施意見》，省屬企業(yè)要嚴格執行(xíng)工(gōng)資與效益聯動機制(zhì)，利潤增、工(gōng)資增，利潤降、工(gōng)資降；人(rén)工(gōng)成本增幅不能(néng)高(gāo)于同期利潤增幅。工(gōng)資總額預算方案、負責人(rén)薪酬分(fēn)配方案分(fēn)别由省國資委、國資運營公司上(shàng)報省委省政府批準後執行(xíng)，工(gōng)資總額清算報告由省國資委報送省委省政府。省屬企業(yè)薪酬管理(lǐ)制(zhì)度、集團總部人(rén)員和(hé)二級子分(fēn)公司負責人(rén)薪酬分(fēn)配方案要報國資運營公司備案，全面推行(xíng)以崗定級、以級定薪、人(rén)崗匹配、易崗易薪。開(kāi)展高(gāo)管、科技人(rén)員、骨幹員工(gōng)股權和(hé)分(fēn)紅激勵。按時足額發放(fàng)工(gōng)資，依法繳納社會(huì)保險費用(yòng)，對欠薪欠保企業(yè)監督問責數智化人(rén)力資源系統助力看清省屬國企工(gōng)資總額、明(míng)晰、薪酬待遇情況、杜絕了企業(yè)欠薪欠保現象。

定任期。根據《關于建立省屬企業(yè)“六定”改革長效機制(zhì)的(de)實施意見》，省屬企業(yè)要完善董事任期制(zhì)、經理(lǐ)層聘任制(zhì)、員工(gōng)合同制(zhì)，實行(xíng)領導任期目标責任制(zhì)，健全能(néng)上(shàng)能(néng)下、能(néng)進能(néng)出、優勝劣汰機制(zhì)，全面開(kāi)展績效考核。省屬企業(yè)董事會(huì)要明(míng)确經理(lǐ)層成員聘任或者解聘的(de)條件(jiàn)、程序，制(zhì)定經理(lǐ)層成員崗位說明(míng)書(shū)和(hé)權責清單，與經理(lǐ)層成員簽訂崗位聘任協議和(hé)經營業(yè)績責任書(shū)。要制(zhì)定管理(lǐ)人(rén)員競争上(shàng)崗、末等調整和(hé)不勝任退出等制(zhì)度，報國資運營公司備案。杜絕勞動合同應簽未簽、勞動關系不清晰、用(yòng)工(gōng)不規範不合法等現象。沒有(yǒu)簽訂勞動合同，一律不準用(yòng)工(gōng)上(shàng)崗。對發生用(yòng)工(gōng)不規範不合法、重大(dà)群體性勞動争議、造成惡劣影響的(de)企業(yè)嚴肅追責。

2、通過“機制(zhì)+平台”，搭建“二維一平”領先數字人(rén)力治理(lǐ)體系

山西(xī)省國有(yǒu)資本運營有(yǒu)限公司在規劃國有(yǒu)資本數智化平台人(rén)力資源系統時，跳出傳統監管視角，結合實際業(yè)務場(chǎng)景，融合“管控”與“賦能(néng)”的(de)要求，借助信息化平台建設，實現“看”“管”“用(yòng)”一體。結合

山西(xī)各省屬企業(yè)龐大(dà)而複雜的(de)管理(lǐ)現狀，搭建“二維一平”數字人(rén)力管理(lǐ)體系，通過“機制(zhì)+平台”兩大(dà)貫通，實現“授權與管理(lǐ)相(xiàng)結合，放(fàng)活與管好相(xiàng)統一”的(de)領先治理(lǐ)體系。

2.1、“兩維一平”數字人(rén)力管理(lǐ)體系

山西(xī)國運端統籌建設“統一制(zhì)度、底線紅線、權責體系”，确保由國運本部層層貫穿到(dào)全部省屬企業(yè)，實現上(shàng)下一緻貫通。明(míng)确底線紅線，将六定鐵(tiě)律嵌入系統，統一國運制(zhì)度底線；設定機制(zhì)框架，制(zhì)定企業(yè)管理(lǐ)大(dà)綱，統一選育用(yòng)留機制(zhì)；實施分(fēn)類授權，開(kāi)展分(fēn)類授權放(fàng)權，突出監督監管重點。

省屬企業(yè)端一方面需承接落實國運公司總體制(zhì)度和(hé)規則，響應國運公司制(zhì)度要求，承接紅線要求；遵循國運機制(zhì)框架，适度按需配置；落實國運授權要求，事項報批報備。另一方面，因企而異、實事求是，建設滿足企業(yè)業(yè)務特性和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)特色的(de)系統。

2.2、“機制(zhì)+平台”兩大(dà)貫通

山西(xī)省國有(yǒu)資本運營有(yǒu)限公司在規劃國有(yǒu)資本數智化平台人(rén)力資源系統平台時，尊重曆史、尊重現實，省國資運營牽頭搭建一體化平台，國運端聚焦“管、看、分(fēn)析”，同時考慮各省屬企業(yè)業(yè)務差異和(hé)管理(lǐ)特色，省屬企業(yè)聚焦“執行(xíng)、應用(yòng)和(hé)内部賦能(néng)”，通過“1+X”體系實現“機制(zhì)+平台”的(de)兩大(dà)貫通，确保管理(lǐ)建在制(zhì)度上(shàng)，制(zhì)度建在流程上(shàng)，流程建在系統上(shàng)，系統建在數據上(shàng)。、

3、“六定”長效機制(zhì)下的(de)管理(lǐ)提質、運營提效

3.1、高(gāo)起點定位、高(gāo)标準要求

數智化人(rén)力資源管理(lǐ)系統實現三大(dà)目标，一是促進對标挖潛、二是鞏固“六定”成果、三是提升運營效率。

促進對标挖潛。系統性重塑省屬企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)機制(zhì)。學習(xí)國務院國資委公布的(de)國有(yǒu)企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)标杆項目經驗，有(yǒu)效明(míng)确目标與職責，厘清投入與産出，消滅臃腫與冗餘，提高(gāo)省屬企業(yè)精益管理(lǐ)能(néng)力，最終實現“降本增效，挖潛增效，管理(lǐ)增效”。

鞏固“六定”成果。“六定”管理(lǐ)機制(zhì)嵌入平台落實企業(yè)應用(yòng)。跟蹤監測“六定”數據，量化評估改革成效，在企業(yè)之間開(kāi)展橫向比較，數據觸發預設阈值，系統自動發出警報，爲“六定”改革長期堅持、不斷深化提供支撐。

提升運營效率。通過搭建人(rén)力資源數據庫，将人(rén)的(de)數據在統一的(de)平台上(shàng)，按照(zhào)統一的(de)标準，進行(xíng)歸口管理(lǐ)。提高(gāo)運營效率、打破信息孤島，打造數字化驅動管理(lǐ)提升的(de)新引擎，進而有(yǒu)效消除管理(lǐ)差距，強化省屬企業(yè)基礎管理(lǐ)，爲省屬企業(yè)人(rén)力資源配置提供支撐。

3.2、業(yè)務改革系統建設成效顯著

深入推進“六定改革”，針對省屬企業(yè)組織人(rén)員臃腫龐雜、領導人(rén)員職數偏多、管理(lǐ)人(rén)員比重過大(dà)、選人(rén)用(yòng)人(rén)不夠透明(míng)、薪酬業(yè)績挂鈎不緊、幹部員工(gōng)管理(lǐ)僵化等問題，借鑒中央企業(yè)“總部去機關化”和(hé)“三項制(zhì)度”改革舉措，省委省政府啓動定機構、定職數、定員額、定機制(zhì)、定薪酬、定任期“六定”改革。實行(xíng)薪酬“雙挂鈎”，省屬企業(yè)負責人(rén)績效年薪與經營業(yè)績考核結果挂鈎後，還要與企業(yè)經濟效益挂鈎，未完成效益指标的(de)企業(yè)，按比例扣減績效年薪。對扭虧減虧“動真格”，無重大(dà)客觀原因發生經營性虧損的(de)企業(yè)，負責人(rén)不得領取績效年薪；拿出一半的(de)年度績效薪酬，與扭虧減虧成績挂鈎。推進上(shàng)市公司股權激勵，太原重工(gōng)成爲繼山西(xī)汾酒之後，第二家享受此政策的(de)省屬上(shàng)市企業(yè)。