近百家企業(yè)的(de)共同選擇,促進企業(yè)更好的(de)發展
河南聯合化工(gōng)能(néng)源集團有(yǒu)限公司創始于2004年9月(yuè),于2016年12月(yuè)在河南省聯合石化有(yǒu)限公司基礎上(shàng)戰略重組爲一家集傳統能(néng)源和(hé)新能(néng)源協同發展的(de)綜合型實業(yè)集團。集團産業(yè)涉及石油、天然氣終端銷售,分(fēn)布式能(néng)源、光(guāng)伏發電、超級充電站、網樁車(chē)、大(dà)數據等領域。集團堅持能(néng)源服務主航道,與國有(yǒu)企業(yè)、上(shàng)市公司等廣泛合作,經過十幾年的(de)積累,“油、氣、電”各版塊取得長足發展。是河南本土(tǔ)首家入圍全國規模化公共充電設施運營商。
近年來,聯化集團做了很多制(zhì)度化改進,同時進行(xíng)流程體系和(hé)組織體系的(de)重塑,将引領聯化人(rén)繼往開(kāi)來,開(kāi)辟發展新境界,努力将企業(yè)打造爲“出行(xíng)能(néng)源服務領導品牌”,爲保護生态環境、推進綠(lǜ)色發展、壯大(dà)新能(néng)源産業(yè)、建設美(měi)麗(lì)中國做出自己的(de)貢獻,未來将走出河南、走向全國、走向世界;
随著(zhe)市場(chǎng)環境的(de)不确定性及規模快速擴張的(de)情況下,聯合化工(gōng)在管理(lǐ)上(shàng)也(yě)出現了一些問題,系統分(fēn)散、數據孤島、部門壁壘等問題一定程度上(shàng)限制(zhì)了集團的(de)發展,也(yě)對集團數字化轉型帶來了挑戰,需要通過人(rén)工(gōng)智能(néng),雲計(jì)算,大(dà)數據,區塊鏈等技術(shù)實現數字化轉型。
随著(zhe)企業(yè)規模越來越大(dà),如(rú)果沒有(yǒu)一套現代化的(de)信息系統做支撐,企業(yè)很難走向現代化企業(yè),正如(rú)集團王總所說:經營數據的(de)分(fēn)析爲什(shén)麽那麽難,難在哪,難在沒有(yǒu)數據的(de)支持,沒有(yǒu)數據的(de)支持,難爲企業(yè)經營管理(lǐ)決策提供精準的(de)依據,業(yè)務數據,财務數據,管理(lǐ)數據,沒有(yǒu)這些數據,企業(yè)不可(kě)能(néng)做出好的(de)管理(lǐ)決策。使用(yòng)金(jīn)蝶K/3wise系統以來,聯合化工(gōng)先後建設了多個(gè)信息系統,但(dàn)随著(zhe)業(yè)務規模的(de)不斷擴張和(hé)新技術(shù)的(de)進步,現有(yǒu)的(de)IT系統面臨新的(de)挑戰:
數據孤島,标準不統一
各場(chǎng)站公司分(fēn)别進行(xíng)信息化建設實施及日常系統維護,集約性差,聚力統一信息系統建設,消除信息孤島,保障數據信息及時、準确、充分(fēn)共享是第一要事。煙囪式的(de)系統,導緻數據标準不容易統一,數據整合、數據彙總查詢困難。加強财務标準規範貫徹執行(xíng)力度,提高(gāo)合法合規性,防範風險、優化與完善财務業(yè)務流程,科學合理(lǐ)、高(gāo)效地(dì)規範财務核算和(hé)财務管理(lǐ)迫在眉睫。
内部協同效率低,業(yè)财難融合
有(yǒu)限的(de)财務系統功能(néng)及體驗不佳的(de)操作方式制(zhì)約了工(gōng)作效率的(de)提升,當前的(de)财務系統無法支持集團财務管控的(de)需要。中石油、中石化對接的(de)系統的(de)封閉以及對報表格式的(de)強制(zhì)要求,耗時費力,利用(yòng)技術(shù)手段提升财務管控水(shuǐ)平和(hé)工(gōng)作效率,拉通前端業(yè)務和(hé)後端财務勢在必行(xíng),以及合同管理(lǐ)相(xiàng)對分(fēn)散,各部門間信息不同步,溝通成本高(gāo);
數據分(fēn)析難,決策支撐力度弱
随著(zhe)公司轉型升級步伐的(de)加快、業(yè)務創新速度快,目前的(de)财務信息化現狀難以滿足公司集團化财務管控及稅務風險控制(zhì)的(de)需求,需提升戰略參與能(néng)力以實現财務轉型。聯合化工(gōng)各系統中積累了大(dà)量的(de)數據,怎麽利用(yòng)好這些數據,讓數據可(kě)視化,讓數據會(huì)說話(huà),還沒有(yǒu)形成一套完成的(de)數據分(fēn)析體系,領導層無法依據數據做出正确的(de)決策。
收票量大(dà),稅務風險高(gāo)
集團及各分(fēn)子公司收票量大(dà),發票的(de)查驗真僞和(hé)發票重複報銷是企業(yè)風險的(de)兩大(dà)源頭,發票無法與業(yè)務系統,财務系統集成,風險規避難,人(rén)工(gōng)查驗整體效率低,用(yòng)戶體驗感和(hé)滿意度不高(gāo)。
聯化集團追求長遠可(kě)持續發展,持續創新、追求卓越,未來将走出河南、走向全國、走向世界,在管理(lǐ)快速發展的(de)要求下,在信息技術(shù)高(gāo)速發展的(de)時代下,聯化集團信息化建設迫不及待,以财務體系來帶動的(de)企業(yè)的(de)業(yè)務各個(gè)闆塊的(de)信息化建設,通過人(rén)工(gōng)智能(néng),雲計(jì)算,大(dà)數據,區塊鏈等技術(shù)爲企業(yè)真正帶來價值。
聯化集團通過集團财務、共享财務、發票管理(lǐ)、預算系統、合同管理(lǐ)、人(rén)力資源、供應鏈管理(lǐ)以及和(hé)油、電、氣各業(yè)務系統打通,重新規範制(zhì)度和(hé)流程、聚焦人(rén)才管理(lǐ),降低企業(yè)内部管理(lǐ)成本,有(yǒu)了數據做支撐,爲企業(yè)經營管理(lǐ)決策提供精準的(de)依據,爲企業(yè)走向現代化管理(lǐ)打下基礎:
集團化管理(lǐ):集團集中管控、實現數據統一管理(lǐ)
借助金(jīn)蝶EAS、全集團建立統一的(de)數據中心,通過對系統基礎信息、人(rén)員、物(wù)料、科目、流程等信息集成,各版塊按需進行(xíng)分(fēn)配,實現内部資源整合,推動集團戰略執行(xíng),防範運營風險,滿足集團運營管理(lǐ)需求。實現集團财務數據集中,統一集團核算體系,保障下屬單位核算規範統一,及時跟蹤重點業(yè)務,有(yǒu)效保障高(gāo)效實現集團經營目标。集團财務CFO王永傑這樣說:“未來的(de)财務不能(néng)再做基礎核算類的(de)工(gōng)作,一定要跳出來往前一步,接觸業(yè)務,爲業(yè)務出謀劃策,爲業(yè)務賦能(néng),通過系統助力财務快速轉型勢在必行(xíng)”。
業(yè)财融合:從業(yè)務源頭獲取全面數據——銷售日報數據對接
場(chǎng)站人(rén)員每天交接班都(dōu)要進行(xíng)銷售數據的(de)核對,效率非常低下,本次信息化将氣闆塊(華氣厚普系統)、油闆塊(大(dà)小(xiǎo)零管系統)、電闆塊(電平台系統)和(hé)供應鏈系統對接。
聯化集團财務總監王永傑反饋:“通過銷售日報對接,自動生成憑證和(hé)報表,打通業(yè)務和(hé)财務系統,減少(shǎo)數據斷點,财務數據線上(shàng)可(kě)追溯、可(kě)穿透,銷售日報格式統一,提高(gāo)了整體效率,憑證自動化率達到(dào)70%“。根據行(xíng)業(yè)要求,聯化集團管理(lǐ)報表格式必須滿足中石油、中石化管理(lǐ)的(de)要求,報表格式嚴格按照(zhào)要求設置,每月(yuè)上(shàng)報。費用(yòng)按照(zhào)費用(yòng)類别,産品流通環節分(fēn)别展示,利潤按照(zhào)場(chǎng)站、主營便利店(diàn)分(fēn)别展示。打造一站式合同管理(lǐ),實現合同全生命周期的(de)管理(lǐ);
決策分(fēn)析:沉澱數據,助力企業(yè)經營分(fēn)析
之前數據統計(jì)統計(jì)分(fēn)析工(gōng)作全部是手工(gōng)線下統計(jì)分(fēn)析,數據還往往不準确,以至于在經營數據分(fēn)析會(huì)上(shàng)因爲沒有(yǒu)真實數據的(de)支撐,領導無法做出真實的(de)好的(de)管理(lǐ)決策,集團總裁王森總說:“之前我們做經營分(fēn)析難,難在哪,難在沒有(yǒu)數據的(de)支撐,目前通過系統整合數據,真正爲企業(yè)決策提供及時真實的(de)數據支撐,這是集團邁向數字化轉型的(de)重要一步”。
發票管理(lǐ):發票雲智能(néng)收票,從源頭控制(zhì)風險
目前電子發票已較爲普及,但(dàn)仍有(yǒu)“最後一公裏”的(de)問題需要解決,如(rú)何讓電子發票不必打印出紙(zhǐ)質文(wén)件(jiàn)就能(néng)報銷,聯合化工(gōng)和(hé)全體員工(gōng)非常關注。
通過發票雲控制(zhì)源頭兩大(dà)風險點:一是重複報銷的(de)風險,電子發票的(de)打印次數不受限,也(yě)不需要額外加蓋專用(yòng)章(zhāng),這會(huì)帶來重複報銷的(de)風險。二是虛假發票的(de)風險,PS技術(shù)可(kě)輕易修改電子發票金(jīn)額或擡頭,因此需要對電子發票進行(xíng)真僞查驗。支持多種方式發票采集,發票查驗率達到(dào)99%。
1、搭建統一的(de)信息化管控平台
财務共享中心将聯合化工(gōng)油、氣、電日常報銷,合同款、參建單位工(gōng)程款等對内對外付款,統一通過報銷系統進行(xíng)歸口管理(lǐ),既實現流程優化、效率提升,又(yòu)加強制(zhì)度規範、成本監控。共享中心集中處理(lǐ)所有(yǒu)核算主體賬務和(hé)報表及支付工(gōng)作,結合系統自動化功能(néng)大(dà)幅度提升工(gōng)作效率,有(yǒu)效降低聯合化工(gōng)财務人(rén)力成本, 使現場(chǎng)财務人(rén)員将更多精力用(yòng)于财務管理(lǐ)決策及當地(dì)稅務問題,提升财務工(gōng)作對經營決策的(de)輔助作用(yòng)。
2、端到(dào)端流程打通,實現業(yè)财對接
通過蒼穹人(rén)人(rén)費用(yòng)統一部署流程,對油、氣、電闆塊實現了财務業(yè)務流程一體化、業(yè)财數據無縫穿透、業(yè)務、财務、職能(néng)等多部門專業(yè)協同工(gōng)作,實現銷售、結算、支付全過程管理(lǐ)。通過精細化的(de)科目設置,掌控所有(yǒu)成本的(de)量價構成、有(yǒu)效分(fēn)析成本的(de)合理(lǐ)性、輔助成本調控決策,提供了完整的(de)成本歸集與管理(lǐ)工(gōng)具,形成了以管理(lǐ)會(huì)計(jì)爲核心的(de)财務分(fēn)析控制(zhì)體系。中石油、中石化目前沒有(yǒu)開(kāi)放(fàng)接口,銷售日報表場(chǎng)站人(rén)員需要手工(gōng)導出,多次加工(gōng)處理(lǐ),通過優化,大(dà)、小(xiǎo)零管的(de)銷售日報表固定導入模闆和(hé)EAS對接,減少(shǎo)場(chǎng)站人(rén)員的(de)工(gōng)作量,提高(gāo)工(gōng)作效率和(hé)準确性。
3、輕分(fēn)析實現數據價值最大(dà)化
數據是企業(yè)的(de)核心資産,通過輕分(fēn)析工(gōng)具,實現了對财務,業(yè)務數據的(de)趨勢分(fēn)析、同比環比分(fēn)析、預警分(fēn)析等各類場(chǎng)景的(de)建模分(fēn)析,提高(gāo)了數據展現的(de)及時性與準确性,有(yǒu)效規避管理(lǐ)風險。
4、發票管理(lǐ),規避稅務風險
将OCR(圖像識别)技術(shù)應用(yòng)于原始票據的(de)采集和(hé)影像傳輸、原始單據智能(néng)審核、自動生成會(huì)計(jì)憑證和(hé)會(huì)計(jì)報表通過與發票雲集成,OCR識别發票信息:發票類型,發票金(jīn)額,開(kāi)票時間,稅率,稅額等信息,推送至報銷單等業(yè)務單據,實現從源頭控制(zhì)稅務風險的(de)發生。
通過金(jīn)蝶雲+端模式,實現由ERP向EBC轉型,實現連接客戶、連接員工(gōng)、連接供應商,共同打造生态利益共同體,同時也(yě)實現了自我賦能(néng)。
聯化集團緻力于爲出行(xíng)提供成品油、充電、車(chē)用(yòng)燃氣等能(néng)源産品,也(yě)提供油、氣、電綜合能(néng)源解決方案與運營服務及節能(néng)環保的(de)清潔能(néng)源與新能(néng)源,爲綠(lǜ)色出行(xíng)加油充電,持續改變生态環境。打造集團統一業(yè)财一體化管理(lǐ)平台,賦能(néng)聯化集團,落實集團“一體化管理(lǐ)”,以“采購(gòu)、營銷,财務、人(rén)事、科技、生态”六大(dà)塊統一爲原則實施一體化管理(lǐ)戰略。